PMP真题知识点总结.docxVIP

高级管理层负责公司项目的优先权。运营的目标是持续经营，项目的目标是早一点结束项目。项目的独特性是因为可交付成果是独特的，不是因为目标是特定的。项目管理计划不是某个部门编制的，而是所有干系人参与编制的在组织中管理项目时使用的政策、方法和模板由项目管理办公室来提供市场的需求, 客户的要求和技术的改进都是启动项目的原因的例子尽管项目经理可以从其他方面得到帮助，但项目管理办公室可以提供大多数年的专门知识。所以项目经理有问题首先咨询项目管理办公室。项目的过程是临时的，但项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。所以项目的临时性不适合要建造的产品项目会受到6个方面的制约：范围、进度、质量、预算、资源、风险公司的工作授权系统属于事业环境因素你负责一个大项目，涉及到很多人和资源，你希望合格的人员能够在正确的时间而且按照正确的顺序工作，应该利用工作授权系统项目型组织结构，项目经理权力最大，控制资源能力最强。项目型组织结构的缺点是团队成员没有家的归属感。平衡矩阵组织结构中，项目经理和职能经理权力一样大。矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。弱矩阵组织结构，职能经理权力大于项目经理；强矩阵组织结构，项目经理权力大于职能经理。矩阵型组织结构的优点，可以跨部门合作、沟通。矩阵型组织结构有二个领导：项目经理和职能经理，导致管辖模糊。项目经理在职能型组织或弱矩阵组织结构的角色是项目协调员或联络员。紧密型矩阵就是集中办公，不是组织结构方式项目生命周期（需求分析、设计方案、项目实施、项目收尾）项目阶段和阶段关卡通常按顺序排列，也可以交叠，形成项目生命周期。项目经理向更高层汇报，说明权力大于职能经理，是强矩阵组织结构项目干系人的影响力在开始最大，随项目进展而减弱。强、弱、平衡矩阵组织中划分的依据，是项目经理与职能经理的权力大小。项目经理应该参与变更管理。如果项目经理没有直接参与变更管理，说明权力太小，只是一个协调员或者联络员的角色。阶段末评审的时点可称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。除了整合管理知识领域，其他9大知识领域都有一个子过程：规划（范围/时间/成本/质量/人力资源/沟通/风险/采购/干系人）管理。项目可以分解为不同的阶段或子组件，如概念开发、可行性研究、设计、建模、建造或测试等。在每个阶段或子组件中都会重复五大过程组。从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。启动过程组授权开始项目或阶段。项目经理在任何组织结构中的重要角色都是整合。项目收尾，需要做经验教训总结，以更新组织过程资产。制约因素 对项目或过程的执行有影响的限制性因素。需要列举并描述与项目范围有关且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件。例如，客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或进度里程碑。如果项目是根据协议实施的，那么合同条款通常也是制约因素。假设条件 在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。在项目规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并确认假设条件。在识别风险的时候要进行假设分析，检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。制约因素和假设条件的区别 1 制约因素是客观存在，必须遵守，不然会造成麻烦。2 假设条件是指在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。3 两者最大的区别是：制约因素是确定的、客观存在的，而假设条件是当前不能确定的。变更前要对变更有全面的理解。先结束采购（采购收尾）再结束项目（项目收尾）。项目工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明（宏观描述）。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清.RACI是RAM的例子。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序