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谁说所有岗位指标都需要量化和细化？量化管理只能适用于竞争激烈而合作少的场合，真正优秀的绩效考核一定要强调流程管理和激励管理细化，通过流程固化成果、固化要求，通过激励激发动力、激发激情。最近几年，HR群体针对绩效考核方面的讨论一直没有消减过。从一开始的“绩效主义”害死索尼，到后来的GE放弃绩效考核，到去年火的不得了的OKR，再到最近针对华为和联想的绩效考核的深度探讨… …但讨论的越来越多之后，就发现实际问题越来越突出：1、绩效考核越定越细、越来越严，创新却越来越少；2、考核研究越来越多，跨部门协作却越来越难；3、考核越来越规范，员工反应压力很大，绩效却鲜有提升；… …这里很多HR不禁想问：●所有岗位考核真有必要都量化吗？●绩效考核工作是不是越细化越好？●部分不能量化的该怎么办？关于量化毫不客气的说，如今很多企业的绩效考核出现问题就是因为盲目追求量化（不能量化的偏要去量化）。然而，量化管理只能适用于竞争激烈而合作少的场合！反观来看，那些需要团队协作配合、内部创新的工作，进行细致的量化管理就是作死，既不现实，也无必要。这些部门包含我们熟悉的职能部门、技术部门、研发部门、设计部门等（原本可量化的个别职位除外，如招聘和测试）。这些部门的小伙伴们工作靠的是成员之间互相配合，更多是合作关系，并非竞争关系。而量化管理强行抹煞了合作关系，刻意强化竞争关系。要知道任何工作的整体并非部分之和，很多是需要配合才能完成好的。举个例子：你能把一个人的不同器官拆开，讨论手的贡献大还是脚的贡献大吗？真的讨论出一个结果来，又有什么意义？手和脚如果能分家了，这还是一个人吗？关于细化我们会发现，现在很多企业在绩效考核方面细化错了方向。很多的企业热衷于KPI的设计、分解、收集、评价，这让他们关注绩效管理工具（如平衡积分卡）的使用，针对这些细化，他们会拿出SMART原则来执行。这样教条的做绩效考核肯定不是个例，小编以前在深圳某家知名企业曾看到过，有一位HR他光一个月的指标就有15项，分的非常细。然而企业绩效考核的效果却……反正是员工抱怨、老板不解。出现这些问题的根源就在于，绩效考核细化错了方向。真正优秀的绩效考核一定要强调流程管理和激励管理细化，通过流程，固化成果，固化要求；通过激励，激发动力，激发激情。以此还能发现导致KPI不能完成的短板问题，而不是一味的让指标细化。关于不能量化不能细化怎么办？量化和细化的所有出发点都在于要提高工作效率，这个本身是可以被理解的。但是不是要把精力都放在这里呢？显然不是。作为管理者，我们应该着眼于如何帮助成员之间合作与沟通(大部分人并不擅长沟通)，鼓励成员沟通。要知道很多时候员工不做事或者进展缓慢并不是因为压力不够，也不是因为没有激励，也不是因为想偷懒；而是因为缺少沟通，工作上确实遇到障碍了。只要帮他们扫清障碍，他们就会很开心的继续前进(这种例子数不胜数)。如果你是团队负责人，就把精力更多花在沟通上，比花在考核上效果要好得多。另外，请关注关键结果，不要眉毛胡子一把抓，只要关键结果即可。举例——冷战期间，美苏之间太空争霸。苏联提出：经历了艰苦创业、配套发展、改革振兴，苏联要成为全球最大的太空大本营，包括军用空间站、轨道激光武器平台、小型航天战机、重型模块化运载火箭、以及航天飞机等多种武器系统构成的一套初步的攻防兼备的太空军事力量、主要是以摧毁敌国太空力量、拦截对方洲际导弹、行程由天到地的攻击！美国提出：把人送上月球并安全带回来。结果大家都懂的。不多说，自己感受！下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！小故事1、《扁鹊的医术》　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。　　文王再问：“那么为什么你最出名呢?　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。　　小故事2、危险的森林里　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。　　站在悬崖边上，他想：“与其被老虎捉到，活活被咬死，还不如跳入悬崖，说不定还有一线生机。”　　他纵身跳入悬崖，非常幸运地卡在一棵树上。那是长在断崖边的梅树，树上结满了梅子。　　正在庆幸之时，他听到断崖深处传来巨大的吼声，往崖底望去，原来有一只凶猛的狮子正抬头看着他，狮子的声音使他心颤，但转念一想：