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标准化流程带来高效益 （学习资料一） 新希望集团董事长刘永好有一次访问韩国，参观了一家面粉企业。这家面粉厂每天处理小麦1500吨，只有66名雇员。刘永好惊叹不已，因为在中国，相同规模的企业，日生产能力一般只有几百吨。拿新希望集团来说，效率相对高于国内同行业标准，七八十名员工规模的工厂，每天也只能处理250吨产品，日生产能力仅有韩国工厂的1/6。 刘永好掐指一算，韩国工厂的人均效率大概是中国工厂人均效率的10倍。而中国有的工厂的设备比韩国工厂还要先进。那么效率上这10倍的差距从哪儿来的? 它来自于流程上的变动频率。韩国企业通常生产的每道程序都较为恒定，如同流水线上标准化的部件，组装起来又快又准确，效率就高。中国企业，或许恰恰相反。 流程的效率是随着变动的增加以平方的速度降低的，流程的变动越大，效率就越低。中国工厂与韩国工厂效率相差10倍并不奇怪，因为只要两个工厂的变动相差3倍，效率就相差3的平方，就是9倍了。 木桶能装多少水，取决于最短的那块板。同理，流程的效率取决于最慢的环节，最慢的环节也就是我们俗称的瓶颈。如果流程中每个环节的效率是不断变化的，也就是说有的时候高，比如1小时可以加工10件产品，有的时候低，比如1小时只加工了5件产品，那么虽然表面看起来每个环节的平均效率差不多，但由于存在变化，所以每个环节在它效率变低的时候就成了流程的瓶颈，也就是短板了。 当流程中每个环节都存在变化的时候，那么任何时候流程中都可能存在一个瓶颈。不过这个瓶颈的位置不是固定不变的，而是在流程中不断变化的。有的时候这个环节的效率低，成了瓶颈，有的时候另一个环节的效率低，瓶颈就移到这个环节了。而每个环节的效率变化越大，效率就越低。为了减少变动，需要把工作进行分类并作标准化规定，使得每一类的变动尽可能小，这样才能提高效率。 郭台铭讲四个如果（学习资料二） 24岁那年，郭台铭成立鸿海塑料公司，这是个仅有15名员工、规模只有30万元新台币的小公司，但他的奋斗目标很明确，就是要成为台湾地区第一、亚洲第一、世界第一。为号召员工实现这一宏大目标，一次，他在员工大会上侃侃而谈： 第一个如果： （1）你只是按电活，告诉客户不知道、没办法。 （2）你只是开订单，不联络、不追踪，有问题不汇报、不处理。 （3）你只是打报表，不确定数字的正确性。 （4）你只是接电活，从未希望客户有满意的感觉、从未希望客户多订一些货。 （5）你只是认为自己是助理，从未想过自己的一言一行代表业务、主管、老板、公司。 那么，你不够格做一个称职的助理，你的工作，任何人都可以取代， 第二个如果： （1）你从未将部门业绩目标时时刻放在心中。 （2）你从未想过个人目标攸关部门目标达成： （3）送样后，从未想过结果如何，为什么没消息。 （4）报价后，从未追踪为什么没有订单，差多少可以成交。 （5）订单多了，从未去想怎么回事，随波逐流、随客户起舞。 （6）订单少了，不去追查什么原因，毫无感觉、毫无动作： （7）你从未想过在客户面前更专业、更守信： （8）工作不规划、时间不管理、成本不控制、客户不教育： （9）你认为开发新客户、新市场是麻烦的、痛苦的。 那么，你不够格做一个称职的业务人员，你在，是我们大家的负担。 第三个如果： （1）你不把客户需求当做是非常重要的事情。 （2）你不把客户抱怨当做优先解决的事项，主动追查检讨。 （3）你时常不准时送货，以为客户永远都会等你。 （4）业务反映客户的问题，你嫌他烦。 （5）客户反映品质的问题，你嫌他挑剔，视他为烂客户。 （6）你经常把“很麻烦”、“有困难”、“不想做”、“不可能”挂在嘴边。 （7）你每天上班当做例行工作，不主动寻找问题、改善品质。 那么，你不够格做—个称职的生产主管，与你共事，我很疲劳。每日我们在外努力，没有良好的品质，没有良好的服务做后盾，一切效果会打折扣，对客户的承诺都会跳票，我们便成为口才一流，品质二流，服务三流的公司。 第四个如果： （1）有骂没有惩罚，有惩罚没有奖励。 （2）对企业有利的，不立刻行动。 （3）经常把“再看看”、“再研究”挂在嘴边。 那么，我也只能说，你不是一个称职的领导人。 “我有一个梦：我希望你们在组织中都有不可取代的地位；我希望每个部门在公司有不可取代的地位；我希望我们的产品、质量、服务，在客户心中有不可取代的地位；我希望我们公司在人类追求文明进步和真善美中有不可取代的地位。” 30年前在台湾地区，郭台铭名不见经传，所属企业规模在行业内不足挂齿。而如今，郭台铭是叱咤风云、纵横四海的台湾地区首富，麾下企业遍及欧美，员工人数突破十六万。 管理者最不该说的话 （学习资料三） 近日，我应邀去给一群中小企业老板上培训课，花了一个上午，重点讲了管理人员最不该说的几句话，一开始大家还有些不以为然，但当我用大量的实例把这几句平时看