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琼斯的“精益思想”的五个基本原则总结精益生产的核心理念,已经被各行各业广 篇一：基于过程的“精益思想5项基本原则” 基于过程的“精益思想5项基本原则” Womack/Jones在《精益思想》中，将由丰田开创的精益生产方式总结出5个基本原则，成为所有踏上精益道 路的组织不厌其烦地理解和实行的基本原则。这些原则是： 正确的确定价值 正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。 以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。 精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。 以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需 求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。 与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好 的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所 需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁 的殷勤。 识别价值流Value Stream mapping 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投 产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生 命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可 以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是 发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”——首先按产品族 为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重 要的工具。 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。 按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存 在着更多的浪费。 流动 Flow 如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉 动Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不 间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分 工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召”所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续 改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。 当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是： 过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质 量管理和后来的6 Sigma都成为精益思想的重要组成部分。 环境、设备的完好性是流动的保证。3P、5S、全员维修管理 (TPM)都是价值流动的前提条件之一。 有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。 拉动 Pull “拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用 户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给 用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品， 大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和 制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 实现拉动的方法是实行JIT生产和单件流。当然，JIT和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流 程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期、减少75%、生产周期降低90%，这对传 统的改进来说简直是个奇迹。 尽善尽美 Perfection 奇迹的出现是由于上述4个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须 不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。 近来Womack又反复地阐述了精益制造的目标是：“