集团用管控体系构建六步法.docVIP

集团管控体系构建六步法 ——佐佳咨询 根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法： 步骤一 前期准备与集团管控诊断 前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。 首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力； 其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行； 再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。 最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。 步骤二 集团战略规划 集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资源与能力扫描分析；集团基本战略、集团产业组合战略、产业协同战略、集团能力建设战略；业务单元基本战略、业务单元盈利模式战略、业务单元核心能力战略；职能战略目标、客户价值战略、内部运营战略、职能能力建设战略；多层级战略地图与平衡计分卡开发。 集团战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析、业务组合分析、产业波动周期分析、产业协同分析等。 与众不同的是，佐佳咨询强调运用战略地图工具实现集团战略规划的简单、集成与有效，战略地图开发过程中的绘制文件涉及《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》等文件的编辑与撰写。 第三步 集团管控模式设计 集团管控模式设计本质上是根据集团战略的要求（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）来确定集团管控的基本准则、运作机理，它包括治理模式、管控准则与边界（权责）、组织功能定位等内容。集团管控模式设计的主要意义在于：明确集团总部管控分子公司的指导思想与基本原则。在佐佳咨询原创的“集团管控4+X总模型”中，集团管控模式统帅着集团管控流程制度，引领着集团组织架构设计、人力资源与企业文化管控设计。 集团管控模式设计首先需要分析集团管控模式影响因素，随后结合分析结果对治理模式进行设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；划分管控准则与边界，即战略管控、财务管控、品牌管控等职能条线的母子公司权责体系；最后对总部与分子公司的组织功能进行前瞻规划，即明晰组织架构各层次基本功能定位与演变路径。 第四步 管控流程制度与组织架构设计 如前所述，管控流程制度是指战略、财务研发、供应链审计、信息、风险管理 图：集团管控体系构建六步法 第五步 集团人力资源与企业文化管控体系设计 与战略地图思想一致，集团人力资源与企业文化是影响“管控流程制度与组织架构”实践的决定性因素，因为无论战略、财务研发、供应链审计、信息、风险管理 第六步 集团管控体系切换实施 集团管控体系切换实施是最后一个步骤，该环节包括新管控体系培训与民主讨论、管控流程制度与组织架构切换、集团人力资源与企业文化调整、切换后实施的跟踪与修正等重要的内容。 首先针对新管控体系培训与民主讨论的主要目的是：1、让集团总部与分子公司熟悉新管控体系、架构；2、通过培训与民主讨论充分征集新管控体系的修正意见；3、统一思想，培育新管控体系实施必要性的认识；其次在管控流程制度与组织架构切换与集团人力资源与企业文化调整方面，要做好试运行工作，通过体系试运行暴露问题、解决问题，进而进入正式运行的阶段；最后在切换后实施跟踪与修正环节中，集团管控变革的归口管理部门、管控流程主导部门应当担负起最主要责任，跟踪过程中如果发现任何问题都要及时会同有关部门及时解决。 “六