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小型房地产企业的信息化思考 2012-09-12 17:19:01 ZDnet 　　对于中国的房地产而言，万科也好;龙湖也好。类似这样的国内领先房企都建立了一套符合自身发展战略的“从管控”——“到执行”——“再到桌面”的完整信息化系统。而信息化的主要目标正是解决房地产企业运营中的效率问题和管控中的风险问题。 　　近年来，随着房地产行业的高速发展，大型房地产开发企业都在进行大规模的跨地域扩张，房地产企业优胜劣汰进程加快，企业之间的分化重组加剧，行业集中度也明显快速提升，公司管理幅度和跨度迅速加大。而更多本地化发展的区域性房地产企业，则因为受到来自一二线城市房地产企业的冲击，面临的竞争压力也是日趋严重，使得很多区域性房地产企业也纷纷扩展市场;这样一来一些本地化发展的中小型房地产公司不得不在多个地区，开发多种产品，并开始希望通过“管理+it“的信息化手段来解决上诉的两大问题： 　　规避区域房地产周期不均衡以及分散产品结构不均衡的风险，提升房地产在项目运营阶段中的核心业务在各个业务部门在处理效率。 　　今天我想用自己的一段工作经历来和大家分享自己在福建一家区域性知名房地产开发商(中小型)的信息化成长之路以及信息化实施中遇到的一些问题。2010年初加入这家公司的信息管理部负责信息化工作。 　　企业背景：这家企业在当地是具有代表意义的房地产企业;其业务范围涵盖了房地产行业的房地产开发和销售;物业租赁;物业管理;并在当年全面进军商业地产，打造了区域内的地王项目;短短的五年时间里，在当地和邻近区域投资开发多个项目，总投资近300亿，总建筑面积近300万㎡。 　　信息化背景：由于企业业务范围覆盖的扩张;公司管理幅度和跨度也迅速加大，加上对商业地产的大力进军;公司决策层面临了多种问题： 　　1.如何让企业实现持续的盈利能力？ 　　2.如何快速复制成功项目，做到标准化统一？ 　　3.如何打通总部、区域及项目公司之间的管理链条？ 　　4.如何在规模扩张中控制风险？ 　　5.如何提升企业内部与外部的协同效率？ 　　最终公司决策层以及董事会从战略上制定了全面推进公司信息化的策略。并对我提出了制定三到五年规划的要求。 　　第一步 业务调研，流程整理和五年计划的制定和修订(最终版本通过了董事会)——这是个基础工程，但是取得高层认可是信息化成功的关键。 　　基本内容如下：首先组织了一个由公司高层领导直接挂帅的信息化项目小组;成员包括各业务部门经理和骨干IT人员;以确保项目的顺利实施。技术上我们主要界定了高起点和前瞻性、统一标准和数据接口;对合作伙伴的选择我们要求必须技术过硬;具备大型系统的开发集成经验;同时行业经验也是我所重视的部分。 　　● 成立信息化小组 　　●供应商选择步骤 　　第二步是准确制定一个信息化蓝图，在实际的业务调研和流程梳理的过程中我们发现了如下问题： 　　1. 由于当初的IT建设的定位、目标、愿景不明确、整体IT组织体系和管理机制尚未理顺，造成许多系统在实际的使用的时侯存在很多问题。某些系统“大而全”导致了系统间功能重迭，造成资源的浪费;另一方面，某些系统功能过于简单，又未能有效满足核心业务领域的需求。 　　2、系统间尚未实现接口，信息交互不便。由于各套业务系统是在不同时期、由不同的软件开发商、利用不同的工具、在不同的开发平台开发出来的，并且运行在不同的操作系统和数据库平台之上。已经形成的系统对业务的支撑程度，参差不齐。 　　3、IT管理没有形成一个统一的标准，各个部门各自为阵，各个业务系统之间又相互独立，部门之间交换数据十分麻烦，这就逐渐的形成了一个信息孤岛。 　　4、有效信息的获取和甄选难。随着公司信息化建设的逐渐发展，系统带来的数据和信息越来越多，但也给各管理层带来一大难题，面对一大堆的信息资源，要区分出有效信息和无效信息需要花大量时间。发现了大量的问题，就要制定一个能快速解决目前问题，并在未来的建设中不形成鸡肋的蓝图，再结合了这个信息化管理诉求之后，我们发现了急需解决的四大问题： 　　第一. 解决公司(集团)到项目，到各个部门的逐级监控管理问题，以及将来跨区域发展带来的沟通问题 　　第二. 快速发展带来的快速管理复制问题 　　第三. 解决流程优化及监控的问题 　　第四. 解决资本运作需要的必要系统支持问题 　　在这个过程中，公司的管理涉及公司管理和项目管理两个层面： 　　在公司管理层面，主要目的是对集团运营进行决策管控。通过对全面预算和计划管理落实公司战略的执行，通过集中财务核算能够及时准确反映公司财务状况。通过人力资源管理储备高级人才，进行能力素质、人事、薪酬、绩效等管理。构建公司的核心能力，实现公司战略的人力资源管理体系。 　　在项目管理层面，分为项目开发和客户营销管理两条业务线，项目开发线包括进度管理、工程招投标、合同