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我国企业多元化战略分析 首先阐述中国企业多元化战略的含义以及企业多元化经营风险分析和多元化发展的机遇与条件。然后叙述春都集团的发展史，对春都集团多元化发展进一步分析，和所造成的结果。最后提出企业实施发展多元化应注意的问题。 分析中国企业多元化战略的含义 （一）企业多元化经营风险的分析 企业多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1、资产分散化 企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势 2、代价风险 通过多元化战略来降低中国企业多元化经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。 （二）多元化发展的机遇与条件 1、供求矛盾及市场竞争的程度 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境。对于今天的中国企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。在此情况下的多元化，如选择不当就会有更大风险。 2、新进入行业与主业的相关性对中国企业多元化经营的成败起关键作用 企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。 二、春都的发展史 （一）春都的兴起 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，国家投资了200万元，职工不足百人。1993年春都集团实现工业总产值11.599亿元，利税1.082亿元，1995年，春都集团年销售收入11.5亿元，商誉号称8亿元。经过几年的积累及扩张，春都集团资产高达29亿元，被国务院确定为全国520家重点企业之一，跨入国内大型知名企业的行列。1998年12月春都集团发起设立洛阳春都食品股份有限公司，募集资金4.24亿元，1999年3月股份公司以简称“春都A”上市交易。 （二）春都的兼并 企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间集中。春都的产品和业务如下图所示：从1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。 他们在较短的时间内，先后投巨资新增了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条一体化与多元化同时并举的发展道路。进入九十年代以后，在经营上取得一定业绩，企业获得了迅速发展并积累了一定实力的基础上，春都人在经营战略决策上变得不太谨慎了；急于想把企业做得更大，取得更快的发展。他们觉得单纯围绕火腿肠、肉制品经营所能实现的发展速度已不能满足其更迅速发展壮大的要求，必须新增更有市场、盈利更快的经营项目；同时，也受当时风行企业界的“资本运营”、“低成本扩张”、“多元化经营”等影响，在求“大”、求“快”、求“多”思想驱使下，也在有关政府部门“优势企业兼并劣势企业”的号召下，春都在继续围绕肉类加工业务实施一体化发展战略——发展养殖、饲料加工、包装项目的同时，又选择了非相关多元化的发展战略。企业资源分散、主业投入不足，难以满足维持市场竞争优势的需要进入九十年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内除了省内“双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大，与春都激烈竞争，抢夺市场，形成当时行业“三巨头”外，山东、江苏、四川、河北、东北等地又出现了多家火腿肠及肉制品生产企业都来抢夺这个市场，而就在其原有主业——熟肉制品市场竞争激烈，急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时，那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证其正常运