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战略近视Strategic myopiaPersonal values个人价值观 of a corporation’s managers and the success of current strategies are likely to bias偏见 both their perceptions of what is important to monitor in the external environment and their interpretations of what they perceive. This is known as strategic myopia战略近视: the willingness to reject unfamiliar as well as negative information战略近视是指企业的管理者乐意拒绝不熟悉的与负面的信息.战略管理近视症：根源“战略管理近视症”的产生源于企业的高层领导，其根源也在最高管理者身上。从战略要素构成视角分析，集中体现在四个“不到位”：战略核心不到位战略管理思想不到位战略资源不到位战略实施组织和制度保障不到位战略管理近视症：表现形式固守传统的产业边界固守传统的市场边界固守本业技术以顾客为导向对于要取得未来产业领先地位的企业，仅仅局限于“顾客导向”是不够的，必须超越“顾客导向”“战略管理近视症”的根源“战略管理近视症”的产生源于企业的高层领导，其根源也在最高管理者身上。从战略要素构成视角分析，集中体现在四个“不到位”：一是战略核心不到位；二是战略管理思想不到位；三是战略资源不到位；四是战略实施组织和制度保障不到位。“战略管理近视症”的表现形式战略管理近视之一：固守传统的产业边界传统理论在研究企业战略时基本上是以企业为核心，从企业自身的能力或者企业所在的行业或者产业的特点、性质、发展状况以及所面临的政策、经济、技术等环境出发来制订企业的战略并用以指导企业的运作和经营。一般从既有的产业市场出发，使企业适应环境，其实质就是在已结构化的产业内寻求企业生存和发展的空间。著名战略专家迈克尔·波特提出的竞争战略理论的核心思想正是在于产业选择，目的是使企业避免栖身于无吸引力的产业，但波特的竞争战略理论中所强调发现“有吸引力”的行业是基于行业结构固定不变的假设，然而，经验表明行业结构发展得非常迅速。 事实上，众多产业正在走向聚合。以家电业为例。它将逐步与通讯、电子、网络融合，向信息家电、数字家电、网络家电方向发展。革命者不仅从根本上改变产业内部的价值增值结构，还要模糊产业空间的界限。放松管制、无所不在的信息以及新顾客需求给了革命者超越产业的界限的机遇。现在越来越难准确地定义行业的开端和结束的边界。“你从事什么行业?”正变得越来越难回答。一个公司可能只拥有相关价值链上的一小部分。在一个公司并不能直接控制许多对自己的成功起关键作用的资产的地方，那种导致真正创新的激进战略正变得相当复杂。产业革命者从不问他们在哪个行业中，因为传统行业的分界线正在消失。被传统行业观点束缚其眼界的经理们将会错过公司面临的真正的挑战和机会；不能正确认识多元化经营的“相关性”，多元化经营基础建立在一般相关性资源或产品，市场特性上，因此其多元化经营很少成功；也难以构建核心能力，即使具有核心技能也会因为认识不到更多的扩展机会(缺乏积累)而逐步萎缩。甚至消失。 战略管理近视之二：固守传统的市场边界　　营销战略理论不断向公司传输这样一个理念：企业都应该有明显意图的服务市场、顾客和机构的类型，即认定大多数市场空间都有现时的地理界限、市场细分界限或向市场提供产品方式的界限。几乎所有企业、产业和消费者都认定，某种产品或服务的最终使用者是固定的、既有的。为此，众多公司都把精力集中在被服务的市场，忽视非服务的市场。很少有企业去了解他们的非服务市场或非顾客，大多数根本不知道他们的存在，更别说知道他们是何许人了。知道这些非顾客，并了解他们为何不向自己购买产品或服务的企业就更少了。然而，改变正是从非顾客之中开始的。 在营销理论上有这样一句名言：巩固老顾客比开发新顾客更容易、花费更少、回报更多。从营销效率角度看，这句话本身有其合理性。但它的战略视野过于狭窄，它忽视了对非顾客的关注，不了解他们的真正需要、感受和为什么不购买自己产品(服务)的真正原因。事实上，最终使用者不再与某一项产品或服务相关联。以塑胶产品为例，时至今日，状况已经很明显，某一种材料不会再被认为是侵犯了另一种材料的“疆土”。越来越多的需求，可以由不同方法来满足。 　　因此，战略管理必须假设某一种产品或服务并没有特定的单一最终用途；相反，某一最终用途也不一定与某一产品和服务相互关联。管理必须以“什么是顾客认为有价值的”作为起点。产业革命者每天都在重新确定顾客对于可