集团公司生个产系统班组长津贴考核管理制度.docVIP

集团公司生产系统班组长 月津贴的考核制度 编制： 审核： 批准： 生效日期： 陕西航天泵阀科技集团有限公司 一、考核目的 为加强班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，制定班组长考核实施方案。 二、考核原则 公平公开原则 人事考评标准、考评程序和考评责任都明确规定。 考评建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。 所有班组长都要接受考核。定期化与制度化 考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，遵守执行。将班组长考核。 定量化与定性化相结合 班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。 沟通与反馈 考核评价结束后，生产部应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制下一阶段的工作计划。 三、考核小组成员 部负责组织考核工作，其主要成员生产部、车间主任、部员。考核成员、班组长绩效考核内容 （如下表所示）班组长绩效考核姓名 部门 岗位 班组长 考核时间 考核周期 业绩指标 信息 来源 考核 人员 权重 考核标准 得分 标准定义 得分区间 产值达成率（A） 产值统计表 车间 主任 15% A1.2 91~100分 1≤A＜1.2 81~90 0.9≤A＜1 61~80 0.8≤A＜0.9 51~60 A＜0.8 0~50 产品质量 合格达成率（B） 月度产品质量检查表 车间 主任 15% B1 91~100分 0.9≤B＜1 81~90 0.8≤B＜0.9 61~80 0.7≤B＜0.8 51~60 B＜0.7 0~50 排单计划达成率（C） 日排单计划日排单计划履行记录 20% C≥0.9 91~100分 0.8≤C＜0.9 81~90 0.7≤C＜0.8 61~80 0.6≤C＜0.7 51~60 C＜0.6 0~50 现场问题处理效果 技术问题处理记录 车间 主任 20% 及时发现生产现场问题，处理十分妥当，没有造成任何损失 91~100 没有发生工伤事件 81~90分 能够应对生产现场问题，采取处理措施，但造成一定损失 61~80 未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失 51~60 不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当造成很大损失 0~50 领导综合满意度 车间 主任 20% 能遵守公司各类管理制度，能按“6S”标准管理生产现场 90~100分 超出计划要求，超过公司预期目标 80~90 达到计划的基本要求，完成了基本目标 70~80 未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失 60~70 远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响 60分以下 工作态度 工作积极主动性合作意识 车间 主任 10% 工作积极主动，具有良好的团队合作精神80~100分 能与同事较好合作，及时完成工作 70~80 没有将个人情绪带到工作开展中 60~70分 与人很难相处，常有矛盾发生，消极 60分以下 最终绩效得分 车间主任评语 签字： 日期： 年 月 日 综合部 总经理 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。 　　站在悬崖边上，他想：“