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Dsaomiao世界上最伟大的创业方法4_HTM.txt26选择自信，就是选择豁达坦然，就是选择在名利面前岿然不动，就是选择在势力面前昂首挺胸，撑开自信的帆破流向前，展示搏击的风采。D:\saomiao\世界上最伟大的创业方法\4.HTM 第四章创业团队篇 激发员工潜力 对于一个团体来说，员工就是一笔无形的财富，是有很多的财源可以供发 掘的，但怎样才能达到发掘的最佳效果，那就要取决于领导者的技巧了。 戴尔认为，首先要看“你的员工是否有像学生一样善于提出问题和随时准 备学习新知识的天性。“这种人心胸开放、勇于发问，经验和才智都很健全均 衡，在创新的过程中不怕犯错，他们能“以平常心看待改变，从不同角度看待问 题，创造出前所未有的解决方案，这样的员工将是可发掘的宝藏。” 比尔·盖茨认为，“有一点小聪明、能吸收新知；遇到新的状况，能提出有水 准的问题，有求知欲、记忆力好，能在看似不相关的表象下找到背后的关联；有 创意，能有效率地工作，这样的员工对于一个财团来说，就是无形的财富，只要 激发得当，是有无尽潜力的。”据说盖茨在人才选用上，不愿意聘用有经验的程 序设计师，反而喜欢用没经验的数学和科学系的毕业生；他的雇人哲学似乎因 为微软的成功而获得证实，强调目标人选的数学或科学背景，已经足以证明他 们的智商，所以可以轻轻松松地应用到电脑上。如果做到很好的引导和激发， 他们自然会成为最顶尖的人才。 戴尔在招聘员工时，除了看学业成绩，喜欢问下列的问题： 首先我会找出他们处理资讯的方式，他们会用经济的角度思考吗?他们 对成功的定义是什么?他们如何与人交往?他们真的了解自己正在进行的产 业策略?他们了解我们吗?结果往往令人吃惊，很多人已经用某种方式对其 任职公司的策略做出某种贡献，但却不甚了解。知道目标人选是否有能力了 解戴尔的策略，以及他们能否帮我们逐步发展我们的策略，对我而言是很重要 的。 我通常要目标人选告诉我，他们做了什么，还有他们特别感到骄傲的事 情，这可以让我了解到，他们究竟是为了公司的成就还是为自己的利益设想。 戴尔的这种用人观念，无论是对于已创业成熟的财团，还是正在寻求创业 门路的创业者，都是值得借鉴的。 为了测量目标人选对工作的态度，戴尔会在面谈的过程中故意对某件事 持反对意见。他说：“我想测试一下，他们是否有主见并愿意捍卫它，我们需要 对自己的能力有充分自信、并有强烈信念的人，我们不要遇到冲突就退缩的员 工。”正是这种用人理念和对雇员的要求才有了戴尔的成功和长足的发展。 比尔·盖茨和戴尔一样，也常在工作面谈时提出尖锐的问题。1996年出版 的《微软之道》一书中曾经提过这一点，“有一次，一位任职于一家知名电脑公 司的资深副总前来应聘微软的工作。她对盖茨说，需要一些时间来研究她所 提出问题的答案，据说盖茨很无礼地回说：‘你怎么会不知道答案?你是笨蛋 吗?”’作者史卓兹强调的这段对话上了很多媒体报道，看到的人都认为这只是 另一个和微软“阳刚对立”文化有关的例子，但史卓兹提到，其实“你是笨蛋 吗?”还有更深一层的含意，“这句话并不是代表盖茨对此人智商不满，而是此 人缺乏‘能言善辩’的特质。”史卓兹认为盖茨这种姿态是强调微软只想雇用聪 明伶俐、“肯苦干实干、有发掘潜力、遇到挑战能挺身还击的人。”根据史卓兹的 说法，他只是想从测试目标人选的态度中得出一个是否有发掘潜力的信息 而已。 或许你对“你是笨蛋吗?”这种幼稚的言论有看法，但我们应该明白，重点 是目标人选的态度必须和公司文化相配才行。某家公司的“正确”态度可能是 “自信”，另一家的可能是“好斗”，换成别家可能又是“傲慢”。每家公司都是独 一无二的，所以关键在于态度与文化要配合，这样也就能更简捷地将员工拉到 与公司文化相适应的位置上来。在这一点上，西南航空的赫伯·凯勒说，他所 要寻找的人选是具有幽默感、能在学术环境中工作并追求卓越的人。他说： “我们需要的是不自私、能为别人设想并享受生活的人，重点在于无形的精神 特质，而不是一个人的教育背景，我们可以训练任何一个人从事技术性的工 作。我们要找的是一种态度。我们试着雇用并提拔有人情昧的人。”凯勒相 信，一个人的价值观潜力比经验更重要： 眼前有两个人选，其中一个是有30年工作经验的优秀老手，另一个是只 有5年经验的新手，没立过什么功。但如果资浅的人选具有我们所重视的价 值．我们就会选他，把专家留给别人。我们重视的是态度，我们可以训练任何