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从采购作业来谈降低成本 請多指教 請多指教 健峰管理技术研究院 胡 勝 惠 从采购作业来谈降低成本 -- 主題4 1.成本结构 2.采购作业流程 3.从内稽内控看采购 4.从采购作业来谈降低成本. 成本制度建立的步骤8 (一)确定生产流程 (二)确定采用分批或分步成本 (三)确定成本﹙ 責任 ﹚中心 (四)产品分类 (五)产量统计 (六)用料统计 (七)人工统计 (八)制造费用统计. 成本标准的设定 1.标准的定义: 在最理想的作业情况下, 所设定之最经济、最高效率下的最低成本。 2.成本标准应按成本要素─材料、人工及制造费用三类分别订定。 ? 制造成本三要素 (一)直接原料成本 (二)直接人工成本 (三)制造费用成本 制造成本比例 (一)直接原料成本65% (二)直接人工成本15% (三)制造费用成本25% 成本差异发生原因之追查7 1.材料用量差异原因 2.材料价格差异 3.人工工作时间差异 4.工资率差异 5.制造费用预算差异:系实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。 6.制造费用能量差异:系由于生产设备未能充分利用引起。 7.制造费用效率差异: 系由于工作时间不符标准所引起, 与直接人工成正比, 故其差异原因同人工工作时间差异。. 直接原料成本↓ ?降低庫存?減少浪費及報廢?降低進料價格. 流程圖 采购管理作业范围 企業使用之材料请购、采购有关之作业、采购方式之设订、作业方法、供应厂商选定、 调查/评鉴/考核、采购记录、询价、议价、订购、进度控制等。 供应厂商的选定与撤销和资料建立4-1 (一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名录、报章杂志、工会名册中查得, 必要时也可从外贸协会或其它相关机构中洽询。 (二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊状况如独家供应或总代理除外)之资料, 采购部门登载于「供应厂商资料卡」, 经采购部經理核准后列入询购对象。 供应厂商的选定与撤销和资料建立4-2 三)内购供货商之选定, 由采购人员会同生管 品管 技术部门人员实地了解厂商生产设备制程、产能、品质水准、品管情形, 填报「协立厂商设定评核表」, 经筛选后, 呈（并附「供应厂商资料卡」）总经理核准后列入采购对象。 (四)已设定之供应厂商, 因交货品质不良、交期无法配合需要、停止营业或由复查厂商作业中发现重大异常等因素, 应予撤销, 由采购人员以签呈记明具体异常原因呈总经理核准后撤销设定。 商业谈判 ?在商业谈判上要获得最佳结果，最有效的策略并非强硬的态度，而是要求对方提出更好的条件。 谈判技巧14-1 1.?带一点疯狂酌量情势； 2.高目标达成要求； 3.装得小气一点让步要慢； 4.不以『大权在握』的口吻进行谈判； 谈判技巧14-2 5.不要轻易亮出底牌； 6.运用竞争的力量； 7.伺机喊『暂停』； 8.当心快速成交谈判进行太快； 9.出奇不意在过程中改变方法、论点或步骤； 10.兵临城下的大胆做法，进行相逼； 11.柔性哀情战略； 12.积砂成塔，小利也是利； 13.要有耐心、耐性，不要期望对方立刻接受你的新构想； 14.不要逼对方走投无路，总要留点余地； 谈判规则 ?谈判规则沒有哪一方是失败者，雙方都是胜利者。 ?非追求数学最小公倍数 ；而是最大公因數。 请购作业﹙ 提出需求 ﹚10-1 部门请购来源如下: 1.来自客户订单RUN MRP 2.来自销售计划RUN MRP 3.来自计划性用料预先核算 4.来自研发试产RUN MRP 5.来自受托加工RUN MRP 部门请购来源如下: 6.来自批号备料结转请购单 7.来自不足材料资料维护 8.来自不足成品(半成品)维护 9.来自安全存量结转请购单 10.自行Key-In请购单 ? 控制重点 1.物管人员是否依业务产销计划，确实拟定生产企划表，有无遗漏，所计算之需求数量是否正确。 2.订购单是否经权限主管核准，修改时亦同。 3.供货商之回复结果，是否经物管人员确认无误。 4.业务需求变化时，是否立即将结果反应于生产企划表与量产计划表与相关部门。 5.供货商因故无法准时交货，生企部门有否将结果反应业务部门，进行协调。 依据资料 供应厂商调查/评鉴/考核表 生产企划表 量产计划表 请购单 采购单 检查库存 一、作业程序 采购前应先检查请购之商品品名、规格、厂牌有无库存品或替代品可替代。 二、控制重点 是否有相同之库存品未查觉而重购材料造成存货呆滞。 一般性请购 一、作业程序