助理人力资管理师_三级_技能.docVIP

第一章 人力资源规划 二技能要求 （一）“客户至上”的组织结构 拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。 原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的2-3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个： （1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度 （2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。 请回答下列问题： 原有的组织结构存在着哪些问题？ 分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确 信息系统不流畅，沟通不良 决策周期长，行动迟缓，效率低下 机构臃肿，人浮于事 本位主义严重，部门之间协调困难。 （2）制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策？ 制约因素：信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等。 本案例采取的是局部调整策略。 （二）企业组织机构中的集权与分权问题 东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性，职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁速到很难再对每个分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。 周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：（1）超过10万元的支出（2）新产品的研究与开发（3）营销战略的制定（4）重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。 请回答下列问题： 东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型？ 东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构；重组后是事业部制结构。 两种组织结构各有什么样的优缺点？ 直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。 事业部制的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。缺点：失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。 总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误？ 第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。 （三）如何实现工作组织的丰富化 某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后10年乃至20年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从弄虚作假地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。 鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。 请回答下列问题： 该公司应如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划？ 即制定人力资源规划的程序 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 ②根据企业实际情况确定人力资源规范期限 ③采用定性定量相结合的办法进行预测 ④分别制定各项业务计划。 该公司怎样做才能使工作丰富化？ 要使工作丰富化，该公司可以：①工作扩大化②工作多样化③工作满负荷④工作环境优化等。 第二章 招