2015格兰仕进军空调业可行性管理咨询作业.pptVIP

格兰仕能否进入空调行业项目的论证咨询 分析方法：SWOT Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 1978年9月28日成立：制作鸡毛掸起家。 1992年9月格兰仕开始尝试生产微波炉 2000年末格兰仕总产量扩充至1200万台，是全球生产能力最大的微波炉制造商。当年在中国国内的市场占有率超过70%，收入达58亿元人民币。 2000年9月，格兰仕开始进军空调行业。 格兰仕概况 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. SWOT 优势（Strengths）： 1、市场份额。格兰仕是全球最大的微波炉生产商，占据国内大部分市场份额及国际市场份额 2、规模实力。格兰仕拥有大规模生产能力，从而产生规模经济。 3、政策扶持。中国国内的“家电下乡”政策保证格兰仕产能稳定发展。 4、低成本优势。劳动力工资水平低，劳动生产率高。 5、注重革新。倡导技术创新，形成了稳定的企业创新文化。 拥有全球最先进微波炉制造技术，其他白色家电制造技术达到先进水平。 6、 “薄利多销”的营销战略。 7、价值链管理优势：战略性外购，协作化程度高。 8、“中二之魂”——专业制造。格兰仕十年只做一件事，专心专业专注制造，做大做强做深做细，要么不做，要做就做世界第一，是家电业少数的“偏执狂”。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 劣势（Weakness）： 1、产品宣传投入较少。 2、分销网络和营销终端完全依赖外部力量，对市场的控制力度弱。 3、产品线窄。没有形成结构合理、具有一定梯度的产品组合。 4、频繁发动“价格战”使得消费者很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来。 5、相比于大型家电制造企业，产品少，通过与其他产品资源进行协同作战的能力较弱。 6、资本支撑。国际化经营，特别是品牌并购和海外投资设厂等途径均需要大量资本作为支撑。格兰仕目前还没有实现上市，其筹资方式局限于贷款与企业自留资金，资本规模受到限制。 7、成本战略带来的供应链关系紧张。格兰仕的成本领先战略使格兰仕挤压供应商的价格以及代理商的利润，没有从供应链的整体利益出发，造成了供应链关系的紧张，不利于品牌形象的建立以及企业的长期发展。 SWOT Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 机会（Opportunity）： 1、由于全球变暖，过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少，只能依赖进口。因此，拓展欧洲空调市场潜力很大，格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。 2、大象变身，组织变革，做大制造，做强内销。 3、居民的收入水平的不断提高给格兰仕的产品带来了更大的需求量。空调普及率8%，变频空调普及率小于3%　　 SWOT Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 威胁（Threats）： 1、过分依赖外销，随着欧盟环保令、回收令的实施，出口成本上升，风险加大； 2、巨大的空调产能需要释放，内外销的不平衡构成极大的考验。 3、面对众多的大型企业品牌的产品强势冲击，行业竟争日趋激烈，行业毛利率下降。　 SWOT Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 分析与结论 进军空调业这是格兰仕公司做出的公司计划，是公司的一项战略决策，相信在宣布这项决定之前格兰仕公司一定进行了一系列步骤。至于这项战略的目的是不言而喻的，并且一定符合格兰仕股东大会为公司做出的世界级品牌家电生