领导者的修炼、转每型与升级.docxVIP

领导者的修炼、转型与升级从上世纪20年末代到80年代初，西方对领导学的研究经历了特质阶段(1920s)、行为阶段(1950s)和权变阶段(1970s)。由于这三个阶段的领导学研究目标，更多的是侧重于对员工的“监管”，所以又被统称为传统理论阶段。上世纪80年代以后，随着信息时代的来信和新经济的逐渐兴起，社会发展变得越来越无序和混沌，而不是有序和“可预见”，而且人们的内在需求也随着经济发展而越来多样化和丰富化。在此大背景下，传统视角的领导学研究逐渐被“新领导理论”所取代。于是，诸如“魅力领导”、“变革型领导”、“愿景式领导”等研究成果应运而生。如果将其中的相关理论成果进行简要回顾和归纳，就可以对我们在前面已讨论过的三种类型的领导者的修炼、转型与升级提供相对全面而科学的视角，以有效避免因“方向不对”或“方法不当”而陷入东施效颦的境地。西方领导学研究成果撷英1. 人际导向和任务导向 美国俄亥俄州立大学通过大规模调查，发现任何领导行为都可以归纳为“关怀维度”和“结构维度”两个相互独立的维度。关怀维度是指领导者对下属的“友善”和“支持”程度；结构维度是指领导者对“完成任务”和“达成工作目标”的强调程度。而密歇根大学则采取了与俄亥俄州立大学不同的研究方法，他们没有泛泛地调查领导者的各种行为，而是走了一条捷径，即试图找到“对团队绩效有贡献的领导行为”，得出的结论是：领导者的支持、相互促进、强调目标和工作促进四类领导行为与有效的团队绩效有关。这其中，前两类与俄亥俄州立大学的“关怀维度”非常接近，而后两类则与“结构维度”非常接近。两所著名大学的独立研究得出了非常相似的结论，其研究的可信度可见一斑。为了使表述更加直观，同样也是为了使人更容易理解，本文将其综合归纳为“人际导向”（关注人际关系）和“任务导向”（关注工作任务）。如果将两者进行交叉配对，就形成了美国德克萨斯大学教授罗伯特·布莱克（Robert R. Blake）所提出的领导方格论：“贫乏型管理”代表低人际导向、低任务导向，“任务型管理”代表低人际导向、高任务导向，“乡村俱乐部型管理”代表高人际导向、低任务导向，“团队型管理”代表高人际导向、高任务导向。根据布莱克的解释，团队型管理的特点是，“工作的完成来自于成员的坚定与忠诚；由于共同关注的组织目标将大家的共同利益绑定在一起，进而导致了信任、尊重与相互依赖的密切的人际关系。”2.有效管理者应当具备的三种基本技能 1955年，美国管理学者罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）在哈佛商业评论发表了《高效管理者的三大技能》一文。卡茨认为，人们如此热衷于研究“理想经理人”的特质，然后试图按图索骥地寻找伟大领导者的做法忽视了真正应当关心的问题——这个人究竟要做什么事，他需要具备怎样的技能？与隐藏在“冰山”之下的难以直观探测的人格特质相比，技能是展现在外部的，因此更容易观察和评估。他认为，有效的管理者应该具备技术技能（technical skills）、人际技能（human skills）和概念技能（conceptual skills）三种基本技能。技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，人际技能是指与处理人际关系有关的技能，概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速做出决断的能力。为了使人们更容易理解和记忆，在基本保持愿意的基础上，本文将其定义为专业能力、人际能力和战略能力。3.领导者的五项权力 在对领导学进行了长期跟踪研究之后，弗伦奇和瑞文（French Raven）于1959年系统地提出了领导力的五项来源，并因此而奠定了现代领导力分析的基本框架。这五项权力分别为：（1）法定性权力，即来源于职位的权力，也是官方明确规定的正式权力。（2）专家性权力，即由于拥有丰富的知识和技能而具备的影响力。（3）参照性权力，即是由别人对自己的认同而产生的影响力。从来源于上看，参照性权力可能来源于个人魅力，也可能来源于平时对下属或同事真诚的关怀与帮助，以及由此而建立起的相互之间的信任与情感。（4）奖赏性权力。奖赏性权力是指一个人由于控制着他人所珍视的资源分配而产生的影响力。研究表明，奖赏的确可以提高下属服从领导的主动性，但不能形成其他方面的有益结果，诸如友谊、信任、归属感等。换句话说，重赏之下固然“必有勇夫”，但不一定会缔造持续有战斗力的、士气高昂的精英团队，因为这些人在内心里有着更高层次的追求。（5）强制性权力。与奖赏性权力相反，强制性权力是指通过负面处罚或剥夺积极事项来影响他人的潜力。与奖赏性权力相同的是，对强制性权力的运用也存在恰当与不恰当的问题。如果使用不当，就有可能引起下属的情绪低落、消极怠工、甚至是蓄意破坏（关于这五项权力的详细解读，请参阅拙作《如何提升大型超市经理人领导力》，载于本刊2012