绩效考尾核报告2.docVIP

绩效考核如何深入员工内心??绩效管理是一个由绩效计划、绩效沟通与辅导、建立员工绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高构成的系统的过程。人们习惯于将绩效考核与绩效管理等同起来，其实两者有着明显的不同。绩效考核的核心内容就是设计绩效考核表和填表考核。这显然不能算作一个系统，也不能构成一个独立的体系。绩效考核充其量只能算是绩效管理诸多环节中的一个环节。50%大多数员工比较清楚公司的绩效考核指标是如何制定，只有30%极少数员工不清楚，20%很不清楚，这就要看各部门领导的通知力度。70%大多数人认为现有的绩效考核指标比较符合自己的岗位要求，只有30%少数员工认为不符合自己的岗位要求。70%认为现有的绩效考核指标比较符合自己的岗位要求，30%认为比较不符合。可见大多数部门针对绩效考核指标的制定还是比较有计划的，得到了员工的认同。根据现有的指标进行考核，能反映出您的真实工作效率，60%的人认为不是很能反映，40的人认为能够部分反映，可见没有完全持肯定态度的，由此可见员工真实的工作效率不一定是绩效评完的成绩，有部分员工还是相当优秀的，工作效率也是相当高的，但不一定能在绩效评价上反映出来。就员工与管理者就绩效问题进行沟通上，50%选择从不，30%很少，20%偶尔 。可见沟通问题上不是做的很到位，员工不会主动找上级进行沟通，只把不满放在心里。从员工希望从管理者那里得到绩效反馈这一问题上，50%为比较希望，30%为非常希望，20%为一般，可见员工迫切希望得到绩效反馈的愿望。从员工希望管理者给自己提供哪些方面的反馈信息上可见，90%的员工希望得到自己在绩效考核中表现出来的长处和缺点反馈，80%为自己的绩效差距与改进措施，40%下一个绩效考核周期的工作任务和目标，10%为完成任务所需要的资源。针对员工觉得自己的绩效考核结果是否合理这一问题，60%认为比较合理，40%认为比较不合理，可见对于考核结果大多数人还是持肯定的态度的。针对员工是否制定自己的绩效改进计划及方案，60%选择很少，20%为偶尔 ，10%的人经常和从不。可见员工很少自己制定绩效改进方案，都是由上面的领导者帮助其制定的。 沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。 认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。一些企业的绩效评估有这样的现象，评估由上司关住门暗箱操作，没有对评估进行指导，没有考虑评估过程的合理性，没有审核评估结果的公平公正性，使绩效评估流于形式。所以，这时沟通非常重要。 　　老板与评估者之间需要沟通，需要就评估的方式方法进行探讨甚至培训，就评估项目的合理性进行探讨，就评估过程中出现的特殊情况进行交流，就评估的过程进行正确的引导及指导，及时纠正评估过程中的错误等。同时，评估者需要与被评估者进行沟通.就评估的具体内容进行详细的面对面的恳谈，这种沟通是双向交流，需要听取被评估者的想法，也需要就评估的结果进行双向交流，清楚地让被评估者知道他的优点与缺点，知道他今后应该努力的方向，清楚他在团队中的贡献及作用，从而使双方得到一次很好的心灵碰撞而引起共鸣。??3、员工是绩效的主人 ????很多管理者认为考核出成绩.他们的思维逻辑是，员工有懒惰、讨巧、逃避责任的思想，通过严格的考核，促使员工有畏惧感，从而更加努力的工作，如此就能提高绩效。事实显然不是这样的，严格的惩戒机制下，员工可能会努力的行动起来，但是如果员工得不到有效的指导，能力得不到提升，行动的结果不言而喻。常常因为员工行动的结果不尽人意，很多直线经理就亲力亲为，甚至事必躬亲，越权替员工把事情做了，造成员工绩效虚高. ????正确的绩效逻辑是，员工是绩效的主人，员工的绩效是在直线经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中，员工的能力也得到了提高，并且具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，直线经理需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标，使员工在绩效管理中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。 ????4、绩效管理需要持续沟通 ?