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绩效考核后，如何设计加薪方案 王孟 【专题名称】人力资源开发与管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2008年04期 公司为了鼓励员工不断创造高绩效，通常会把员工的薪酬与绩效考核结果联系在一起，因此就形成了绩效工资(merit pay)或者称为绩效加薪(merit raise)的概念。一般是在年度绩效考核结束后，公司根据员工绩效考核结果和绩效加薪规定，确定员工在第二年可以得到的基本薪酬，增加后的基本薪酬将延续到下一次绩效考核。 绩效工资的假设前提是让员工能感到自己所得到的绩效加薪与所要求的绩效有密切关系，从而起到激励作用。正因为这一点，有关绩效加薪的方案被广泛运用在公司实际操作中。 一、绩效加薪矩阵的形成与设计 1.绩效加薪矩阵的形成 在众多的绩效加薪方案中，最基本的就是将调薪比例与绩效考核等级挂钩。早期的加薪方式，如表1。 这种加薪表是早期最为简单的一种调薪方案，此时员工加薪的唯一依据是绩效考核等级，即等级越靠前，加薪比例越大，反之亦然。该方式的优点在于管理简单、便于掌握。但是由于在确定加薪比例时没能考虑到员工当前的薪酬水平，使得原本薪酬高的员工可能在加薪后比相同考核等级、较低薪酬水平的员工增加更多的薪酬额度，从而不利于企业控制薪酬总额，甚至导致组织内部薪酬差距的扩大。 为了把绩效考核与员工薪酬等级相匹配，同时有效控制公司薪酬成本，就形成了本文即将探讨的绩效加薪矩阵(merit increase　grid)。表2是默克公司(Merck Co.)的绩效加薪矩阵示例。 默克公司的绩效加薪矩阵的纵坐标和横坐标分别由绩效等级和薪酬比较比率组成。它是在公司实际工作中逐渐形成的，已经被越来越多的公司所应用。 表1　早期的绩效加薪方案　　　　绩效考核等级　　　　优　　　　良　　　中　　　　 及格　　　　　　　不及格 　　　绩效加薪比例(％)　　　10　　　　 7　　　 3　　　　　 1　　　　　　　　　0 表2　默克公司的绩效加薪矩阵　　　　　　　　　　　　　　　　　　　建议绩效加薪百分比％ 　　绩效考核等级　　比较比率1　　 比较比率2　　　　 比较比率3　　　　 比较比率4 　　　　　　　　　 80.0～90.0　　95.1～110.0　　　110.1～120.0　　　120.1～125.0 　　　EX绩效超常　　 13～15　　　　12～14　　　　　　 9～11　　　　　　区间最高值 　　　WD绩效优秀　　　9～11　　　　 8～10　　　　　　 7～9　　　　　　　 　　　HS绩效良好　　　7～9　　　　　6～8　　　　　　　　　　　　　　 　　　 RI待改进　　　 5～7　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　NA绩效不佳　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 资料来源：K. J. Murphy，Merck 　Co.，Inc.，(B)(Boston: Harvard Business School)，Casc 491-006. 2.绩效加薪矩阵的设计 从默克公司的加薪矩阵中可以发现，员工薪酬调整增加的幅度和频率由两个方面的因素决定：一是绩效考核结果等级(这里的一个基本假设是绩效水平较高的员工应当得到更高的薪酬)；二是个人所在薪酬区间位置(个人实际薪酬水平与标准薪酬之间的比较比率)。例如，一个员工的考核等级是优秀，而薪酬区间位于比较比率2，则其在本考核周期结束时的薪酬将会获得8％～10％的增长。 加薪矩阵的设计需要注意两个问题：一是假设中提到的表现好的员工应该能拿到更多的报酬，避免出现加薪倒挂的现象；二是要充分考虑到绩效天花板(performance ceilings)，即最高可被允许的薪酬范围。每一绩效等级应与加薪比率合理匹配。 二、绩效加薪矩阵的计算 加薪矩阵的计算是指如何确定矩阵中的加薪比率。首先，要确定加薪的范围。对于绩效考核结果为不合格的员工，不应得到加薪，其对应值为0。待改进的员工只有处于区间1的人可能获得加薪。表3是由考核周期与薪酬水平相对照的绩效周期表。 其次规定绩效周期，即处在同一绩效等级中的员工从一个区间升到下一个区间所需要的时间，如表3的1-5年。 最后，计算确定其他变动单元格的比率。运算公式如下： 式中W表示薪酬区间(pay range width)，Mrp和mrp分别表示最大和最小绩效周期所对应的薪酬百分比区间值，n是员工在单元格之间爬升需要的绩效周期，X表示所求单元格的比率。比如，计算在待改