联想董事局主席柳传志：企业战略的制定和执读行.docVIP

联想董事局主席柳传志：企业战略的制定和执行 -------------------------------------------------------------------------------- 2006年11月20日 21:06 主题：企业战略的制定和执行 柳传志： 我自己是做企业出身，讲这个主题偏于感性，经不起推敲，谈完之后希望大家多提宝贵意见。 从某种意义上讲，一个企业如果能始终正确地制定战略并鉴定地执行，那么这个企业就能办成百年老店。行业在变化，竞争对手也在变化，地域政治经济环境也在变化，如果企业根据自身情况变化去制定战略去执行的话，这个企业就能长期发展下去。 我 84年办联想，在世界计算机领域里面像IBM、王安、DEC当时排在前三位，后面还有HP、苹果、SUN、CDC、刻镭、康柏等等做终端产品的公司，到了今天再回过头来看这些公司，有相当大的一部分是销声匿迹了，也有一部分活得不太舒坦，真正生龙活虎剩下不到20％。这里面充分反映出这些企业的发展战略和环境变化的关系。80年代初期，那时候用计算机以大型机器为主，当PC出现之后，像CDC、刻镭这样的公司难以生存，不能根据行业变化调整战略的话，像CDC和刻镭就销声匿迹了。今天像王安等公司既有战略制定问题，也有执行的问题。IBM在80年代初作为世界第一位的计算机公司营业额占了整个世界计算机领域的一半，甚至所有加在一块和它相当。一个企业是纵向体系，企业本身既做操作系统也做CPU，也做应用软件，最后做销售，拆成横向。CPU叫别人做，操作系统让别人做，再把其他元器件拆出去，由它倡导做的结果大大推动了计算机领域的发展，而IBM自己就不行了。这个确实是企业战略的体现，94年IBM重组变成服务型的公司。企业大了之后甚至能推动整个行业，但是自个儿活不下来。从这些方面体现了企业战略的重要。2000年出了一本书《大败局》列举很多企业失败的教训，有的因为环境不能适应，相当大一部分还是由于自己企业的战略制定和执行做得不好。 战略的制定分为六个步骤，愿景、目标、路线、业务布局、组织架构 /管理模式、具体业务战略、专项职能支持。一个美国人写了《执行》，把执行和战略分开。 第一，愿景。愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景非常重要，如果企业愿景不明确肯定是不行的。很早之前我到北戴河看火车站边上有一个卖馅饼的老太太，样子很好看，一吃起来皮很浓，吃完之后觉得下次不买。老太太本来卖馅饼养家糊口，你走了人家卖下一拨旅行者。麦当劳要货真价实在世界上做得最大，土豆条要炸得一致。 很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能，如果不真心看中愿景肯定做不成。 90年代初，联想提出三条愿景，长期、有规模、高技术企业。正因为要做长期，行为上不能蒙人不能坑人，特别要注意诚信。愿景一定是企业发展的目标追求，还是非常重要的。 第二，目标。在联想三年五年就是长期目标，中长期目标和短期目标是根据企业规模来决定的。一个很小的企业一个季度就是短期目标，一年是长期目标。目标本身是财务目标，制定时应反复考虑，力求科学。研究路线、业务布局要再往上反馈，看看这个目标定的是否现实。这个跟企业家的心态有关系，大家容易往高了定，跟实际有距离之后做不到说到做到。在联想我们特别希望说到做到，所以把目标反复讨论。财务目标实际上有一个宽度，因为环境不同。在最低目标定下来之后一定要做到，做不到会影响整个实施。 第三，路线。为实现目标决定做什么，不做什么，用什么方法做，称为路线。比如一个房地产公司决定怎么样拿地，怎么样融资，到底盖办公楼还是住宅房，是在本地区发展还是向全国发展，是出租还是卖等等，大的方向定下来之后，实际就是发展路线。 联想在 1996年制定到2000年发展目标定了五条战略路线： 1、坚持信息产业领域内多元化发展； 2、国际、国内市场同时发展，以国内市场为主； 3、走贸、工、技道路； 4、积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术； 5、充分运用股市集资作为实现2000年中期目标的主要融资手段。 96、97年我们到台湾考察，那时候联想没有准备把主力部队放在国内，已经准备在香港和欧洲比较大规模发展PC厂机。台湾的研发能力相当强，制造能力非常强，但是台湾的企业能做的事情主要是工业，他们通过给人加工的方式走出去。为什么台湾企业不自己打品牌出去呢？台湾的宏基也打品牌，但是就这么一家，而且到美国去铩羽而归。在这种情况下，台湾的企业准备用另外一条路出去不打品牌，然而在中国由于我们是一个本地化的企业，在本地市场我们具有诸多优势，我们是在中国能形成品牌