2016部门主管管理技能提升.pptVIP

如何做一名优秀的部门经理 职业发展规划 使自己的工作得到提升 了解自己 站在上级的角度考虑问题 成为永远的学习者 有效地推销自己 部门的职业发展规划 员工的职业生涯规划 人才梯队计划 培养和提高领导素质 改进知识结构 提高心理素质 更新观念 增强技能 部门经理的三个角色 ?信息沟通的角色 人际关系的角色 ?决策者的角色 一、作为下属的经理 二、作为同事的部门经理 部门间的相处 内部供应链 如何让“客户”满意 让用户订货 让内部客户满意 三、作为上司的部门经理 实现上司角色的要领 做管理者该做的事情 正确处理业务与管理的关系 优秀经理的职业素质 ◎活力 ◎激励 ◎敏锐的感觉 ◎执行的能力 四种领导风格 员工各阶段的能力、意愿与领导风格 ４种领导风格： 员工不同发展阶段的不同领导风格 部门经理的管理沟通 MBA 才能指标： 分析判断能力 商业经营能力 良好的沟通能力 哈 佛 调 查： “专业”、“经验” －－25％ “人际沟通”－－75％ 什么是管理沟通？ 管理沟通------ 是围绕企业经营而进行的信息、知识与情 报的传递过程，是实现管理目的的媒介也 是企业有效运作的润滑剂。 管理者的时间分配 沟通的对象和渠道 沟通是倾听的艺术 倾听的好处 获得信息 发现问题 建立信任 防止主观误差 反馈是沟通过程的一部分 给予反馈的技巧 具体、明确 正面、具有建设性 对事不对人 将问题集中在对方可以改变的方面 认可与赞美 及时 具体 针对满意的部分 改善批评 1.对事不对人 2.更多地采取建议的方式 3.采取“三明治”式的批评方式 经理的权力与威信 戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力不能滥用 戒律五：权力对下属影响有限 戒律六：慎用权力 行使权力的必备能力 ?自律能力 ?沟通能力 ?影响能力 ?协调能力 授权是什么 授权就是通过他人来达成工作目标 授权不是什么 授权不是参与 授权不是弃权 授权不能是无效的 授权不是代理职务 做教练式的经理 不足+意愿＝有效辅导 辅导需求是 下属做不好的+下属最希望改变的 如何处理团队冲突 人际的两种行为方式 合作性行为 武断性行为 处理团队冲突的五种方式 托马斯—基尔曼模型 不同的情况下采用的处理方式 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时； 情景二：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 情景一：应酬、应对无关人员等； 情景二：当一个问题是另一个更大问题的导火索时 情景三：当发现不是解决问题的最佳时机 紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 情景一：当你发现自己是错的 情景二：你明知这个问题对别人比对你更重要 情景三：当融洽和稳定至关重要时 情景四：当你允许别人从错误中得到学习和经验时 紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决 情景一：当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时 情景二：当对方做出承诺，不再出现类似的问题时 情景三：当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时 情景四：当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时 不紧急而重要的工作采取合作的方式解决 情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时 情景二：当你需要了解、综合不同人的不同意见时 情景三：当有可能扩大双方共同的利益时 做最优秀的部门经理 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluati