案例六：日公司HITACHI.pptVIP

美国企业的质量管理方法主要是全面质量管理，它是 60 年代初期由通用电气公司的工 程师费根鲍姆创立的，其基本内容是：企业全体员工及其有关部门同心协力，综合运用管理 技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品。 日本企业则从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量管理模式。。 首先，日本企业树立了无次品的质量管理观念。一般国家认为 把废品率降到 1%以下意义不大，可是在日本公司的质量图表上，废品率不是以百分之几表示， 而是以百万分之几表示，长远目标——是零。 日本企业还宣传每个废品都是宝的观念， 对废品进行仔细研究，找出质量管理中存在的问题。 其次，日本企业质量管理是面向消费者 的。 日本工业标准将质量管理定义为：质量管理是经济地生产合格产品的一种生产方式体系， 或者是满足顾客需求的服务。： 日本企业也认为质量管理就是发展、设计、生产和服务于一 种优质产品，这种产品应是最经济、最有用，并使消费者满意。因此，他们提出最现实的 质量好坏标准就是顾客是否满意，百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品。 再次， 追求产品的适用性，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。 第四，日本企业重视质量管 理中人的因素，强调全员参与质量管理。 日本的质量管理组织制度同样体现了他们的质量管理思想。第一，重视基层人员和一线 操作人员的质量管理职能。第二，重视加强产品形成早期阶段的管理，把质量管理的重点放 在设计方案、加工样品、调整工艺流程等阶段，事先把好质量关。第三，注意生产的连续性 和稳定性，不搞形式主义、突击生产、超负荷运转。第四，跨企业组织质量管理协作。日本 企业从外部购入的零部件占到制造成本的一半以上，为了保证质量，企业间相互真诚的质量保证就极为重要。第五，进行普遍的质量管理教育 。 日本企业的质量管理方法在美国企业质量管理方法的基础上有所创新。首先是从全面质 量管理发展成为全公司甚至全社会质量管理，公司内部从董事、经理、中层管理人员、基层 管理人员直至一线技术工人，公司关联企业和上下游企业全员参与。 其次，日本企业重视质 量问题，十分注重对质量问题进行诊断，找出毛病。 日式质量管理模式 日立质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”的质量管 理模式。 双零管理（以降低成本为目的的零库存管理和以提高产品质量为目的的零缺陷管理） 3N是指质量管理的原则为不接受（No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品。其目的是控制生产全 过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到 100%的合格率，达到零缺陷的质量目 标。日立要求每个操作者将3Ｎ原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态， 使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行3Ｎ原则，日立希望在每一个岗位上，每 一个员工中牢固树立起生产自己和顾客都满意的产品的市场新理念，形成人人注重质量、 环环相扣保证质量的有效机制。 4M是指对人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)4 种质量 管理要素的科学运用。即人——激发最大的竞争意识；机器——保持最高的开工率；材料— —达到合理的投入产出；方法——应用最佳的手段与途径。其中，突出对人的管理和发挥人 的能动作用是4M的精髓。日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本 上是相同的，唯一不同的是人的素质。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在 人字上下工夫，变三个一样为四个一样，使4M都能与国际先进水平接轨。 5S是指进行文明生产的 5 个管理手段，即整理、整顿、清扫、清洁、身美。整理 就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉；整顿 是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任；清扫就 是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗 抹拭干净；清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前 3 分钟（或 5 分 钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态；身美就是培养全体员工的 良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生 产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。5S在每天为 3～5 分钟，每周末为 15 分 钟，每月末为半小时，每年底为 2 小时，这样不间断地坚持下去，文明生产持之以恒，产品 的质量即可提高到更新更高的水平。 完善的质量管理制度和 管理措施 首先，设立质量保障机构，该机构在日立公司叫做“品管部”，它直接对工厂最高领导层 负责