卓有成效的目标管理与绩效管理.pptVIP

示例：应负责任与绩效指标之间的关系 应 负 责 任 衡量标准 绩效目标 ? ? ? ? ? 样例：秘书的应负责任与绩效指标 应负责任 绩效指标 1.录入、打印各种文件　 错误率、时效性、主管领导满意度 2.起草通知、便笺或日常信件　　 主管；领导满意度、工作的独立性 3.出差安排旅程 时效性和准确性、满意度 4.安排会议 会前准备是否周到、会议过程中突发问题的处理 绩效指标来源三：内、外部客户需求 涉及的内、外部客户 主要职责与内容 有效行动方案的计划 第四节 发约人 提出业绩指标的要求 提出业绩指标的预测 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 受约人 质询和汇总 绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 －发约人希望明确受约人的职责 －受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” 运用绩效合约明确绩效目标： 绩效合约示例 受约人姓名 发约人1 姓名 部门 岗位 岗位 签名 合约有效期 发约人2 姓名 受约人签名 岗位 受约日期 签名 关键业绩领域 关键业绩指标 权重 目标值 实际值 差异率 评估分 工作要项 要项名称 权重 目标 实际达成 差异率 评估分 综合计分 目标值 差异分析： 实际值 差异 通过绩效合约可以实现公司内的层层管控 管控原则 每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标 总经理 部门/子公司负责人 各部门/子公司员工 直接通过绩效合约管控 直接通过绩效合约管理 在需要时了解细节 通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 好处 直指绩效结果的绩效计划 有效计划的技巧 如何拟定可行的绩效目标实现计划 如何规划可用资源 评估计划的可行性 计划常见的问题与对策 有些人不重视计划的原因 人生多变化，对计划没信心 不知道计划的真正价值 好像没作计划日子也過得去 担心计划的目标做不到没面子 缺乏思考力不知如何做计划 曾经有计划但做不到，心生挫折 做好计划的重要性 计划要确立目标，使大家可以集中努力 计划代表可用资源的规划 计划是事先思考的工作，可以预作准备 计划可预防变动的威胁 计划使自己想要的目标可以有方法、有步骤的实现 有效计划的6个步骤 Step1. 全盘思考设定目标 Step2. 搜集资讯掌握事实 Step3. 评估状况分析事实 Step4. 创意思考研拟方案 Step5. 决策分析风险评估 Step6. 行动计划排除障碍 绩效考核及结果应用 第五节 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 准 备 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP、培训、激励、工资奖励等 实 施 使 用 绩效考核的步骤流程流程 主管人员的活动 经常同雇员们交换工作意见。 参加绩效考核会见的培训。 采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。 鼓励雇员为参加考核做好准备。 鼓励雇员参与。 评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。 评价要具体。 注意倾听雇员的意见。 双方为今后的工作改进目标达成一致协议。 经常同雇员们交换工作意见。 定期检查工作改进的进程。 根据雇员的工作表现及时给予奖励。 考核前 考核中 考核后 如何进行有效的绩效面谈 第六节 绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。 沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效考核的全过程 计划 辅导 考核 应用 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的 就绩效协议内容 逐项与员工沟通， 争取达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划 根据员工绩效现状， 确定员