开个发商如何与代理公司开展合作.docx

前言2008年-2009年，受地产泡沫、股灾和国内外经济危机影响，地产市场急转直下，产品滞销，堆积如山，开发商资金严重短缺、甚至崩裂。2009年，市场在一片降价风潮中，成交实现阶段性回升。价格大滑坡，成为开发商手中唯一的终极武器，地产代理公司处于尴尬的境地：往日制造热销的专业技术、提升价格的看家本领，如失去神力的魔棒，在地产寒流下，全部派不上用场，捉襟见肘、相形见绌，不管你如何表演，没有看客和市场，销售业绩一塌糊涂，甲乙双方关系不断恶化。甲方开发商急着钱用、等米下锅，但代理公司实现不了销售回款，极其失望；乙方代理公司销售代理所得，还不够运作成本，亏本经营，更不用说完不成业绩面临高额罚金。结果，我们看到，甲乙双方合作的项目，不管是销售代理还是策划代理，一个接一个地解约了，代理公司，面临专业价值失效和经营前景黯淡的困局。风火地产机构，作为专业的地产代理机构，结合企业运作中的经验和教训，对新地产形势下，开发商如何与代理公司开展合作，提出了自己的一些看法；对开发商心急解约的做法，提出了一些忠告；对代理公司，如何应变市场，营销创新，开辟出新的专业价值体系，也做了抛砖引玉式的引导。目的就是，希望甲乙双方在调整好心态、做好新的专业合作的准备后，能够更顺畅的开展合作。面对危机和困难，我们可以低头、应该昂头，但不能回头。因为，明天的路，我们还要继续走。一、甲乙双方的合作关系1. 合作对象。甲方：房地产开发商乙方：地产代理公司。2. 商业的合作伙伴。甲乙双方针对甲方开发的地产项目，开展销售代理合作。甲方信任乙方在地产营销方面的专业能力，聘请乙方代理销售产品。乙方凭借营销代理方面的专业能力，把项目操作好。3. 平等的法律地位。甲乙双方是相互独立的两个商业个体，在商业地位上，双方平等，双方本着精诚合作的精神，在项目上开展工作合作。4. 甲方应做好监管和配合工作。监督乙方工作开展情况、工作进度与工作效果；根据乙方的营销推广计划时间表，甲方应积极主动做好工程进度、宣传资料、销售道具、资金支持、事务协调等各方面的配合工作。5. 乙方应做好营销代理工作。包括产品包装、形象推广、营销策划和销售代理工作。乙方处于被监督和提供服务的一方，乙方主动提出工作计划表，明确每一阶段乙方的工作计划，甲方可以更紧密的做好配合工作。二、甲乙双方应把持的合作精神1. 精诚合作。把项目操作好、销售好，是双方共同的目标。双方应本着精诚合作的工作态度，做好专业工作和配合工作。2. 平等。双方在法律上是平等的，应以平等的身份相待，不应盛气凌人凌驾对方之上。3. 尊重。尊重合作伙伴，就是尊重自己。人无完人金无足赤，碰到问题，双方应以客观、谅解的心态，互相扶持、协调解决好工作中碰到的困难。4. 积极。配合上出现问题时，双方应以积极的心态协商解决问题。甲方不应以抱怨、不满的心态，乙方不应以消极、对抗的态度来进行工作配合。三、甲方应该做好的关键事项1. 按计划开展工程进度。尽可能按工程进度表推进工期，以免乙方营销计划脱节。2. 建立顺畅的合作沟通管道。开发商营销系统的组织管理体系，主要有两种形式：其一，营销副总决策制。营销副总负责营销管理工作，下面就设营销部和营销经理，营销经理没有决策权，主要是工作对接和执行，一切决策拍板由营销副总亲自操刀；其二，营销总监决策制。营销工作主要由营销总监进行统筹管理，营销总监向总经理或营销副总汇报。第一种方式，营销副总既是决策者又是执行者，容易陷于事务上的琐事，不利于把控营销方向。第二种方式，营销副总只要做宏观把控和营销工作的监管就行，更多的时间，能够思考营销工作的策略方向、问题点和改善之道，帮助解决一些比较重大的困难问题和内外部资源协调的问题。营销副总不用直接面对代理公司，不亲自操刀营销工作；营销管理工作交给营销总监全权负责，营销总监代表甲方，与乙方代理公司进行专业沟通、工作对接和工作配合。大的决策事项，营销总监上报给总经理或营销副总，由总经理或营销副总进行决策拍板和资金审批。第一种模式，比较适合规模小的开发商，单一项目运作，项目操作简单，没有太多繁杂的事务协调和执行，好处是管理架构层次少，决策快；不足之处上面已经提到。第二种模式，比较适合规模较大的开发公司，项目较多，事物繁杂，需要让营销副总从庞杂的事务中脱身出来，总揽大局，站得更高、看得更远、想得更清楚，抓大放小，中小事务就交给营销总监决策和执行。相较而言，第二种模式层次更清楚，宏观把控者与操作执行者职权分离，以下建议，是基于第二种人员架构模式进行阐述。3. 提前做好营销费用的资金安排。对代理费、广告费、营销活动费等营销费用，要有一个总体的费用计划安排，费用按年度进行资金安排，提交股东会进行年度营销费用总体审批，在资金方面提前预算和预留，费用发生时，只要总经理把关审批和签字就行，决策快、操作简单、策略清晰。避