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我的管理理念与管理思维 李跃辉衡量一项业务的全面负责人是否称职和能干，归根结底，就是看其管理的业务，其期初和期末的财务业绩比较。如果看一下公司财务损益表的结构，我们就会发现，管理的理念应该从这些方面来考虑：目标改善途径机制管理项目管理方法营业收入大力开源，销售额增加是业绩改善的唯一渠道。提升销售额，国内、国外、上游、下游、抢夺对手份额、收购同行，通盘考虑1、针对现有的产品，发掘客户特别是优质客户；2、针对市场需求开发新产品，拓展新市场3、延伸（衍生）产品线，提升竞争力；4、分析竞争对手，抢夺其市场；5、开拓国际市场，从印度越南等新兴国家做起-配套集团战略决策，安排相关预算，专业机构策划，可行性分析-配置好资源：产品研发，市场分析，营销开拓减：生产制造成本全面降低制造成本1、不断招投标甚至参股供应商，以获得优质且相对低廉的原材料价格；2、全面实施精益生产管理；3、降低工艺流程浪费和报废；4、提升人均产出率，降低人工成本1、采购价格实施PPV考核，即制定每年原材料价格控制节约的目标并每月考核；2、全面分析生产制造流程，优化三大工艺参数（节奏时间、人工标准工时、工序均衡度）；3、针对关键工序和设备制定FMEA及控制计划，强化现场管理；4、根据盘点数据定期核算ERP系统标准成本和损耗，检查理论产出和实际产出的差异并找出原因，不断改进，达到理论产出水平；-委托或实施网络招投标；-期货操作及长期稳定订单的价格锁定；-精益生产管理；-ERP标准成本管理；减：管理费用全面控制和降低管理费用充分挖掘办公室职员的潜能，大力推广一专多能型的办公室职员管理模式，人事/行政/保安/食堂/卫生环境/政府事务/接待一肩挑；产品研发/工艺工程/设备管理一起上；采购仓储计划扁平化。将总费用分解，吸收到百万产值中费用占比，以此管理费用成本份额组织机构扁平化；管理流程标准化；减：销售费用谨慎控制此项费用但必须对费用产生之后的结果进行跟踪，确保能达到预期，否则无异于打水漂。评估费用目的和预期收获，避免盲目开支上门推销行业展会邀请参观参与投标专业杂志差旅招待等费用参照市场对手改进营销模式，市场前期渗透以代理和参加当地展会等方式进行渗透减：财务费用平衡好投资回报率与风险。换言之，好项目不怕投资大，但风险不能超过控制范围以内一般贷款少财务费用就较少，要注意的是那些未经预算超出预期的财务费用。银行贷款；往来票据产生的利息；出口业务中国际结算时的利率或汇率变化等，需要谨慎评估并每月跟踪。每月评估减：其他成本如研发等谨慎控制研发费用评估投资回报率，做好项目的FMEA投资回报率及竞争力分析，对现金流的影响产品研发流程标准化；现金流管理营业利润在开源的基础上控制成本，才能达到利润最大化减：各项税费纯利润利润率显示公司产品的盈利能力资产回报率显示公司总体竞争力及市场价值现金流利润与资产折旧之和从上表可以看出，从经营层面上看，业绩好坏主要从这几个方面展开：1、 不断提升销售额。首先，我们需要对我们所处的行业和市场进行深度分析并定期召开管理层会议，通报公司在行业和市场上的基本状态，这个基本状态包含如下信息：1.市场前十名竞争对手中我公司所处的位置；2.市场总量及前十位竞争对手包括我公司销售排名（产量和产值）、品牌排名（按知名度X轴和高低端Y轴）、技术含量（工艺先进程度、产品技术特性、应用范围等）及我公司差距；3.市场上主要大客户特别是优质客户中，产品供应商分别是谁？我们有没有机会打进去？4.市场技术前景预测及我们的挑战和机会；5.竞争对手对我们的优势以及我们的相对优势；6.相对竞争对手我们应该如何建立产品技术、成本、服务三方面的优势；?在弄明白自己的家底及在市场上的排名位置等状况之后，我们需要据此来理清以下几项战略：1产品品牌战略：定位好公司产品在市场上的品牌位置和方向，到底是希望成为奔驰还是夏利（高端还是低端）；是F22战机还是歼8（高技术含量还是低技术含量）战机？还是中间品牌即不高不低？2产品研发战略：根据品牌战略来决定产品研发战略，这就需要我们来深度比较我们和我们的主要竞争对手在产品开发技术、工艺流程、设备加工能力等方面的差异，在具备条件的情况下，制定好产品的研发计划，原则上要做到人无我有、人有我质量优、人有我成本优、实在都不优但我服务优（不要小看服务优，如果能做到VMI，JIT，产品设计考虑到售后服务的模块化、标准化，很多客户宁愿选择贵一些的产品来降低后期费用）3生产制造战略：生产制造世界性的战略趋势是集中在专业制造商领域，因此，OEM，参股上、下游保证自己既有稳定（价格）的货源又有稳定的客户，渗透到整个价值链中，将是行业整合的大趋势。精益生产管理是降低生产成本、提升利润的唯一途径，在目前普遍粗糙的制造管理模式下，大家都还凑合着赚点钱活下去，随着人民币升值、劳动力价格上升，管理层