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“一品多牌”和“多品一牌”战略选择! 一品多牌战略实际就是使企业内在属性，包括独特能力在内的整体文化冰山，在海面上显露的多个山顶。或许是因为品牌至尊PG的启示，几年前，当罗兰·贝格为科龙做出“一品多牌”战略咨询，即在其旗下冰箱产品上使用“容声”和“科龙”，在空调产品上使用“科龙”和“华宝”两个品牌时，很多人认为这是可以接受，甚至是理所当然的事情。然而“一品多牌”并非十完十美，到了今天，科龙人也意识到在渠道共享上因不同部门的操作造成了资源的浪费。业内人士认为实施“多品一牌”战略较为成功的海尔集团，最近更是受到了知名营销专家——米尔顿·科特勒的质疑，“海尔也许有必要为她的高端和低端冰箱起不同的名字：一种允许海尔在不损害其品牌价值的情况下参与价格竞争的品牌体系。毕竟，惠而普拥有自己的高端Kitchen Aid品牌，而Sealy Mattress也拥有Stearns和Foster品牌……”。看来企业实施“一品多牌”还是“多品一牌”战略，并不是一件简单的事情，到底怎样做，还得像哲学家说得那样“根据自身条件，做适合自己的事。”PG为什么成功PG作为一家国际性综合洗涤品生产经营公司，其经营特点一是种类多，横跨清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是生产之初就采用多种品牌或一种产品多个牌子的品牌战略，即所谓的 “一品多牌”战略，如香皂用的舒肤佳，牙膏用的佳洁士，卫生巾用的护舒宝，而洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。这种战略独特的品牌经理制，被后来者奉为实施“一品多牌“战略的制胜法宝。宝洁的成功有大家公认的原因，即1、 卓越的市场研究能力，以及对产品细分市场准确把握的能力；2、 巨额的广告投入；3、 独特的品牌经理制，以及严格意义上的“顾客导向”的生产研发体系；4、 单品进入市场并成熟后的遍地开花策略。然而，我个人认为还与宝洁的几个自身条件（特色）有关：一是宝洁的产品多为消费品，而消费品固有的易耗性具有延续的巨大市场容量，且需求多元化特征明显，使得消费者有较强的个性化消费倾向。这是企业在细分市场的同时，批量生产的前提，但这不适合耐用品产品企业；二是相对丰厚的利润空间使其具有推广多个品牌的经济实力。信息社会，消费者知道的知识多，但又无法达到专家的程度，这一种信息不对称使得选择和被选择成为消费者和品牌的“问题”中心，越来越多的品牌企图从众多资讯中脱颖而出，必然导致其操作成本的增加，对“一品多牌”的企业更是负担重重；三是消费品的流通渠道简单，且不同品牌产品的渠道排斥力较小，有利于实施“一品多牌”企业抢占更多货柜面积，从而获得更多消费者。比如宝洁的洗发水产品，既有“飘柔”、“潘婷”又有“海飞丝”，在一些便利店、中小型超市、地利店中抢得80%以上的柜面，甚至100%，让消费者只能选择宝洁。“冰海群山现象”这些特点实际上是洗涤品行业消费和流通的特点，是宝洁“一品多牌”战略成功的必然条件，其它行业像饮料、食品等具有或接近具备这些特点，所以可以实施此战略。目前成功的例子同样举不胜举，比如可口可乐旗下的雪碧、芬达和可口可乐等；但像家电、珠宝、房地产（有较多例外）等行业实施此战略，就有 “天生不足”的感觉。所以片面因为别人的成功而局限自己特点发挥的任何品牌战略都是不对的。如果将品牌看作是企业某种独特（核心）能力衍生出来的，在消费者界面具有鲜明标识性的一种资源，那么，“一品（企）多牌”战略实际就是使企业内在属性，包括独特能力在内的整体文化冰山在海面上显露的多个山顶，所谓冰海群山现象（如左图所示）。因为一个山顶代表了一个山体，他们间有不同的个性、不同的内涵、不同的品质承诺，所以企业在塑造多个品牌时不仅要保持文化核心不变，而且要有意识塑造品牌间较为鲜明的差异，这要求企业第一要有成熟的战略规划，第二要有成熟的品牌管理和运作体系，第三要有在目标消费者或产品本身或流通渠道或行业区隔上有较大差异的产品，第四就是要有承受巨额品牌建设费用的能力。这四点相辅相成，对追求高成功率的一品多牌的企业缺一不可。极具包容力的品牌内涵一些企业只有一种产品，其“一品多牌”和“一企多牌”战略实际是一回事，不存在“多品一牌”的选择，而对于产品多元化的企业，“多品一牌”战略却同样具有成功的机会。“多品一牌”说俗了就是一个企业多个产品使用一个品牌，通常更多的表现在由一种产品拓展到其它家族产品的企业中，像前面提到的科龙、海尔属于这种类型，一些规模不大的有家族产品的企业也属于这种类型.从目前的情况看，国内的海尔多品一牌的战略比较成功。国外的多数家电企业包括SONY、松下、惠而普、西门子也同样如此。而横跨服务业、制造业，涉足女性用品、航空运输、文化用品、媒体业的VIRGEN（维真）品牌。作为一个不折