《高级财务管理》考试重o点(周运兰).docVIP

高级财务管理复习重点(周运兰) 财务管理目标1利润最大化 2股东财富最大化 3企业价值最大化 并购的类型1纵向并购 横向并购 混合并购 2善意并购 非善意并购 3现金购买 股票换取 债务换取 并购的动因1获得规模经济优势 2降低交易费用 3多元化经营战略 并购正效应1效率效应理论 2经营协同效应理论 3多元化优势效应理论 4财务协同效应理论 5战略调整理论6价值低估理论7信息理论 并购负效应 1管理主义 2自由现金流量假说 要约收购：收购人按照同等价格和同一比例相同要约条件向上市公司股东公开发出收购其持有的公司股份的行为，与协议收购相比，要约收购是对非特定对象进行公开收购的一种方式。 协议收购：投资者在证券交易所集中交易系统之外与被收购公司的股东就股票的交易价格、数量等方面进行私下协商，购买被收购公司的股票，以期获得或巩固对被收购公司的控制权。 并购自付方式 1现金支付：主并企业向目标企业支付一定数量的现金，从而取得目标企业的所有权 2股票支付：主并企业通过增发本企业股票，以新发行的股票替换目标企业的股票，从而达到并购目的。3混合证券支付：主并企业的支付方式为现金、股票、认沽权证、可转换债券等多种形式的混合。 杠杆并购：并购方以目标公司的资产作为抵押，向银行或投资者融资借款来对目标公司进行并购，收购成功后再以目标公司的收益或是出售其资产来偿本付息。特点：负债规模较一般负债筹资额要大，其次，杠杆并购不是以并购方的资产作为负债融资的担保，而是以目标企业的资产或未来收益作为融资基础，并购企业用来偿还贷款的款项来自目标企业的资产或现金流量。最后，存在一个由第三方担任的经纪人。 管理层收购：目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构。进而达到从组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。三种方式：收购上市公司，收购集团的子公司或分支机构，供应部门私有化。 并购防御战略1提高并购成本：资产重估，股份回购，寻找白衣骑士，降落伞计划。2降低并购收益：出售皇冠上的黑珍珠，焦土战术。3并购收购者 并购整合：完成产权结构调整以后，企业通过各种内部资源和外部关系的整合，维护和保持企业的核心能力，进一步加强整体的竞争优势，从而最终实现企业价值最大化的目标。 1战略整合2产业整合3存量资产整合4管理整合 企业集团：现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。1纵向并购形成2横向并购形成3多元化战略形成。基本特征：自身不是法人，由多个法人组成，组织结构具有多样性和开放性，集团规模巨大，生产经营具有连锁性和多元性。组织结构：直线制，直线职能制，事业部制，控股制，矩阵制 企业集团财权划体制1财务权利2集团权利3分权管理 企业集团财务结构：1一般财务机构：直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。集团母公司财务机构设置，子公司的财务机构设置。2财务中心：在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。3财务公司：依法设立的，为企业集团成员单位技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行金融机构。 企业集团投资多元化动机：1进攻性动机2防御性动机。外部产生环境:1市场需求饱和。2成本提高或销售价格降低到难以承受的程度。3政府的反垄断措施，截止了大企业在某一领域的大规模发展，使其不得不进行多元化经营。4社会需求多元化。内部产生环境：1潜在的剩余资源需要发挥2管理者试图分散企业的经营风险3绩与原先的战略目标有较大差距4企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用和集团成员的独立法人地位，以及疏密地位的多层次组织结构易于实现多元化。 多元化分类：1技术相关型2市场相关型3市场技术相关型4非相关型 多元化风险与障碍：1资源配置过于分散2产业选择误导3技术性壁垒和人才性壁垒4成本壁垒和顾客忠诚度壁垒5抵制性壁垒和政策性壁垒 内部价格形式：1以实际成本为基础2以标准成本为基础3以市场价格为基础 企业集团内部利益分配法：1完全内部价格法：完全以内部价格进行集团内部交易、自负盈亏、不进行各企业间的利润分割。2一次分配法：以体现平均先进的劳动耗费标准的标准成本为基础，加上分解的目标利润，确定各成员企业配套零件的内部协作价格。3二次分配法：首先企业集团内部各成员企业共同协商确定主要产品的目标成本，并以此为基础分解确定零部件和半成品的目标成本，作为集团内部各成员企业之间的内部转移价格，最后，以最终产品的销售收入减去产品目标成本的余额或者盈利作为分配基金，然后按一定的标