组织行为组层面结构变革文化.ppt

组 织 行 为 学 孙丽君 主编 第12 13 15 章 组织结构与设计 组织变革与发展:结构 组织文化 杰克·韦尔奇（Jack Welch） 原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO，2001年9月退休。 被誉“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。 主要业绩:入主GE短短20年间…… GE市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名从世界第10提升到第1。 他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。 GE旗下已有12个事业部成为其各自市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。 GE从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 学习本章内容之后，你应该能够： 1．列举几种常见的组织结构形式； 2．描述各种组织结构的形式特点与适用范围； 3．比较机械型组织和有机型组织下的组织行为； 4.理解战略、技术、环境对组织设计的影响。 机械型组织和有机型组织下的组织行为 组织结构通常被描述为通过合作和控制的双重力量，综合各方面作用的机制。 企业文化管理(象征性管理) 为通过共有价值观、标准、目标来指引员工行为的机制。 最近提出，有必要建立一个综合的模型，用以说明如何通过文化和组织结构控制员工行为。 四因素控制机制：　　（1）?集权（决策制定）　　（2）?规范化（规则的实行）　　（3）?成果控制（只接受合格的工作成果）　　（4）?共享的价值观和愿景 集权、规范化、成果控制、共享的价值观和愿景四因素程度较高，则说明组织存在显著的规范化和控制，这类组织被称为机械型组织。 机械型组织主要面临包含常规信息的任务，即重复性高，变化较少，符合已有可识别类型，较易理解、不需要太多的技巧和创新性、重复性和同一性高的任务。 因此，员工不需要接受太多的培训，倾向于按照特定的职位说明来工作，并接受规范化的层级控制、职权、和交流。 大部分的交流属于垂直交流形式，即由经理下传指示和决定。只要服从经理并忠于企业所关心的核心事宜，员工就可以确保其长期雇佣关系。 集权、规范化、成果控制、共享的价值观和愿景四因素程度不高，则说明组织不存在显著的规范化和控制，这类组织被称为有机型组织。 有机型组织主要处理包含非常规信息的任务，即缺少模式化，不确定性较高、不常见且难于理解、创新性和经验要求高的任务。 其任务完成需要专业知识和经验，员工需要进行高级培训 ，通过必要的经常性会议给员工提供机会，互相交流经验和看法，以消减冲突，寻求困难的解决之道，并在此过程中建立对于未来活动的共同认识，全通道交流方式更适合有机型组织。 Structure impacts both the attitudes and behaviors of the people within it ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 学习本章内容之后，你应该能够： 1．掌握组织变革的定义； 2．理解组织变革的原因； 3．总结抵制组织变革的阻力； 4．列举克服变革阻力的方法。 一、组织变革 所谓的组织变革(Organizational　Change，OC)是指组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡。 二、组织变革的内容 三、 变革的程序理论 （一）勒温三步骤组织变革程序 勒温认为，组织变革主要包括现状的解冻、转变到新情况和冻结新的现状三个阶段。 （二）卡斯特六步骤程序 ①对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，并对组织所处的环境进行分析研究，以便为变革做好准备； ②认识进行组织变革的必要性； ③找出现有状态和所希望状态之间的差距； ④确定变革的方法； ⑤实施变革； ⑥检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。 （三）唐纳利等八步骤程序 ①认清变革力量，即要求进行变革的压力； ②认识变革的需要； ③分析判断问题，弄清变革的内容和目标； ④制定组织发展的战略和方法； ⑤认识影响变革成败的限制条件； ⑥选