上海银行战略管理.ppt

一、战略管理的基本流程 1、什么是战略？ 谋求企业长期的可持续发展。 企业优劣的衡量：经营业绩与发展前景 银行发展的三要素（静态）：资源、组织、业务； 银行发展的三要素（动态）：协调、控制、竞争优势。 把上述要素结合的过程是战略。 战略管理的基本流程 增长的三阶梯 实现长期目标与短期目标的结合 增长的三个阶梯： 目前的收入、利润与市场； 下一阶段的收入、利润与市场； 几年以后的收入、利润与市场 注：费用利润率＝利润总额/业务及管理费，表示1元 费用产生的利润额。 资本收益率：由资本效率、资产效率、收入效率、利润效率四因素决定。 净利润/资本＝资产/资本×收入/资产×利润/收入×净利润/利润 国内外各代表银行资本收益率（ROE）的分解: （1998年末） (亿美元) 总资产 税负管理率收入利润率资产管理率资本管理率 资本收益率（ROE） 中国银行 2990 66.99% 4.16% 6.33% 33.9 4.49% 农业银行 1901 67.05% 0.64% 7.78% 7.78 1.32% 上海银行 71 83％ 22％ 8％ 15.4 22% 浦东发展银行105 74％ 25％ 5％ 26.2 26% 花旗银行 3009 63％ 9％ 10％ 15.25 9% 富国银行 872.62 53％ 20％ 9％ 7.28 7% 第一银行,304.13 81％ 9％ 14％ 15.6 17% 第一美国银行108. 62％ 40％ 21％ 8.73 46% 上海银行的市场地位 第三集团的领先者。 在上海银行业的市场竞争中，具有相当市场 竞争力；经营效率与经营特色有一定基础。 制约因素：地域限制；社会形象、基础管理 科技创新、人员素质相对薄弱。 四、上海银行的发展战略 具体指标－－到2005年，力争实现： （1）本外币总资产达到2000亿元，年均增长17%。 （2）资产利润率保持1％左右，利润总额名列全国银行业前十名。 （3）不良贷款率下降到3％，资本充足率达到国际银行业的标准。 四、上海银行的发展战略 （4）适应市场竞争和业务发展的需要，健全风险管理机制、优化网点布局、改进机构设置、调整组织结构、提高员工素质。 （5）健全资本补充机制，两年内达到上市公司的审核标准。 （6）实现与其他商业银行跨区域的资产重组与业务合作。 战略重点 （2）根据这一战略部署，未来五年，我行应把 强化金融服务功能和提高整体素质作为战略重 点，全面增强综合竞争能力，实现持续、快速、 健康地发展。 战略重点 （3）构筑三个可持续发展的平台： 第一阶段（2001－－2002年）围绕收入与利润的主要来源，夯实基础、挖掘潜力。 第一，提高核心客户的稳定性并增加其附加值。 第二，保持和发扬中小企业银行和市民银行的金融服务特色，充分挖掘这部分客户的潜力。 战略重点 第三，全行本外币一体化经营，大力拓展国际业务。 第四，努力拓展中间业务，积极参与货币市场和资本市场的业务运作。 我行在这一平台的工作重点是控制风险、降低成本、调整结构、挖掘潜力、提高效益。 战略重点 第二阶段（2002－－2003年）围绕未来新的收入和利润的业务，积极进取、拓展新领域。 第一，在传统业务中寻找新客户。公司金融应在上海的支柱产业、基础产业、新兴产业和都市型产业中选择重点领域进行开拓；个人金融应在中高收入人群中，尤其是在都市白领阶层中有所突破；国际业务应在跨国公司和台资企业方面进行重点拓展。 战略重点 第二阶段（2002－－2003年）围绕未来新的收入和利润的业务，积极进取、拓展新领域。 第二，拓展新兴业务。代客理财、财务顾问、咨询策划、投资银行业务等等。 战略重点 第三，在经营区域方面有所突破。顺应上海都市经济圈的扩大和辐射延伸，在市郊的新区和新的增长点增加资源配置；在条件具备时，跨出上海，向长江流域和东南沿海地区的中心城市扩张。 战略重点 第四，形成新的市场竞争格局。积极推动战略联盟的形成和发展，包括两岸三地“上海银行”的合作；组建银行集团，加强与长江流域和东南沿海地区城市商业银行的联合；积极争取和外资金融机构的战略联盟。 。 第三个平台：未来4－5年，在离岸金融、 银行网