中层管理者的目标a管理与授权.doc

中层管理者的目标管理与授权 培训目标 ( 了解目标管理可以帮我们解决哪些问题 ( 掌握设定好目标的方法和步骤 ( 掌握目标、计划、工作追踪的技巧和要点 ( 认知“管理就是通过别人完成工作”的意义 ( 了解授权的3个要素 ( 掌握授权的5个基本原则，并能运用到授权中去 课程大纲 一、什么是目标管理 ( 目标管理的六个特征 ( 共同参与制定 (以下属为主导 (充分的目标对话 (上司与下属的角色平等 (确认双方认同 ( 与高层一致 ( 可衡量 ( 关注结果 ( 及时的反馈与辅导 ( 以事先设定的目标评估绩效 ( 目标管理的好处（7个） ( 抓住重点 ( 关注结果 ( 考核的依据明确 ( 激发下属的承诺和工作主动性 ( 统一目标，“劲往一处使” ( 在各自的层面上工作 ( 下属的能力提升和职业发展快 ( 案例分析 ( 目标管理——中层经理的怀疑 ( 怀疑一：目标管理使管理权威受到挑战 ( 怀疑二：讨价还价，没完没了 ( 怀疑三：费时间 ( 怀疑四：好好的，改什么呀 ( 怀疑五：目标管理对于人员的素质要求太高 ( 目标管理—中层经理的苦恼 ( 苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难 ( 苦恼二：部门目标得不到下属们的共识 ( 苦恼三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动 ( 苦恼四：要随时查看工作的进展情况，很累 ( 苦恼五：工作业绩无法准确评估 ( 苦恼六：目标变来变去 ( 苦恼七：鞭打快牛 ( 案例分析 二、如何得到一个好目标 ( 起点的错误：没有一个好目标 ( 原因 (目的和目标的混淆 (定量目标和定性目标的问题 (多重目标的问题 (目标的冲突问题 (不了解好目标的特征 ( 案例分析 ( SMART原则 ( 明确具体的 (specific) ( 可衡量的 (measurable) ( 可接受的 (acceptable) ( 现实可行的 (realistic) ( 有时间限制的 (timetable) ( 好目标的特征 ( 特征一：与高层目标一致 ( 特征二：目标应符合SMART原则 ( 特征三：具有挑战性 ( 特征四：书面化 ( 设立目标的7个步骤 ( 第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 ( 第二步：制订符合SMART原则的目标 ( 第三步：检验目标是否与上司的目标一致 ( 第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 ( 第五步：列出实现目标所需要的技能和授权 ( 第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 ( 第七步：确定目标完成的日期 三、与上司制定目标 ( 制定目标——对上司的分析 ( 其一：执行董事会的决议 ( 其二：信息不对称 ( 其三：上司与中层经理关心的角度不同 ( 其四：上司与中层管理者面对目标挑战的态度不同 ( 其五：思考问题的角度不同 ( 其六：对风险的控制能力不同 ( 其七：管理的侧重点不一致 ( 其八：职责性问题 ( 制定目标——对中层经理的分析 ( 对公司目标不理解 ( 总是希望目标低一些 ( 攀比的心理 ( 做熟不做生，惧怕新挑战 ( 讨价还价的心态 ( 案例分析 ( 目标对话 ( 充分了解双方的期望 ( 分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题 ( 寻求解决的途径和方法 ( 寻求共同点 ( 以肯定的态度去讨论目标 ( 寻求自身的改进之道 四、与下属制定目标 ( 中层经理制定下属目标时常见的错误（8种） ( 不对下属分解部门目标 ( 除了销售目标外，其他部门的经理都抱着到时候再说的态度 ( 下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标 ( 没有让下属充分理解公司和部门目标 ( 部门经理将制订下属目标当成是分配工作，不管下属认同不认同 ( 认为制定下属工作目标太费事 ( 目标与工作绩效很难一致 ( 目标管理太难了 ( 来自下属的阻力有哪些 ( 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 ( 阻力二：相互攀比 ( 阻力三：习惯于接受命令和指示 ( 阻力四：对工作目标无所谓 ( 阻力五：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 ( 解决下属阻力的方法 ( 解释目标带来的好处 ( 鼓励下属自己设定自己的工作目标 ( 循序渐进 ( 目标与绩效标准的统一 ( 向下属说明你所能够提供的支持 (要点一：授权 (要点二：明确地告诉下属为达成目标所必需的能力是什么以及下属的差距是什么 (要点三：辅导 ( 建立下属目标的步骤 ( 步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标 ( 步骤二：下属自我设定工作目标 ( 步骤三：与下属目标对话 ( 步骤四：书面化 ( 案例分析 五、从目标到计划 ( 计划的好处（10种） ( 成功完成预期工作目标的可能性大大地提高 ( 制订计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标 ( 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况 (