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2005年军工文化论坛二等奖论文 关于国有企业兼并重组后 精神文化融合的实践与思考 吴英琦 关于国有企业兼并重组后 精神文化融合的实践与思考 自上个世纪九十年代以来，我国政府为了促进国有企业的改革与发展，相继出台了一系列鼓励国有企业兼并重组的政策，于是，许多国有企业或主观上出于自愿，或客观上由于上级主管部门的安排，都纷纷坐上了兼并重组的班车。而实施兼并重组的国有企业，除了按照国家的有关规定享受相关的优惠政策外，还应该搞好双方资源的整合。这里所说的资源，应该包括以下几方面：一是厂房、设备、土地等固定资产资源；二是技术、形象、制度、精神文化等无形资产资源；三是人力的资源，特别是各种人才资源。一般来说，这些国有企业在兼并后的重组中，都能在较短的时间里，顺利地完成固定资产资源、人力资源、无形资产资源中的技术、制度、形象等资源的成功整合，但却很难在短时间里完成对精神文化的成功整合，更不容易使不同的精神文化达到融合为一体的程度。但走到一起的两个企业，又必须完成对精神文化的融合。那么，企业兼并重组后为什么必须完成精神文化的融合，国有企业兼并重组后又如何完成精神文化的融合呢？具体操作途径和注意事项有哪些呢？在此，本文谨以东光集团公司为例，就上述问题加以探讨。 一、企业兼并重组后的精神文化融合是一个关系到新企业能否一路走好的关键环节。 任何一个企业在其发展过程中，都会形成自己独具特色的精神文化氛围。在这种精神文化氛围中，有职工们已经熟悉的、被大家一致认同的工作、生活、学习、为人处事的思想观念和行为习惯，有共同的价值观，等等。而职工们在这样的精神空间里生活工作了多年，有些内容已深刻在每个人的心中。两个企业兼并重组后，这种由原来企业带来的精神文化氛围可能会存在着很大的差异。有差异就会有冲突，就会导致两种精神文化的分离、思维与观念的不相融合、行为习惯的不协调。 在一个新组建的团队中，如果两种精神文化不能很好地融合，势必会导致新的团队，缺乏同是一家人的亲情，缺乏紧密团结的合力，缺乏心往一处想、劲往一处使的凝聚力和向心力，缺乏步调一致的同心力，长期下去，必然队伍涣散，离心离德，企业中小团体主义、个人主义、本位主义等不利于企业团队建设的有害风气就会兴妖作怪。一个新组建的企业，如果任由这些现象暗中作祟，那么再好的固定资产资源、再好的技术优势，都无法有效地发挥作用。因为有效地运作它们是人的行为，是由一个企业的所有人组成的团队的集体行为。这个团队的精神领域存在问题，就好比一个人神经有障碍。人的神经有障碍会患上使四肢无法协调运动的“统合失调症”，患上这种病症的人，就会部分地失去生活、学习和工作的能力。同样道理，一个团队的“神经”有障碍，也就必然从整体上失去协调运转的功能。一个无法协调运转的整体必将丧失战斗力。而一个没有战斗力的企业，是无法保持持续稳定发展态势的，企业兼并重组的运作也就失去了真正的意义。 综上所述，企业兼并重组之后，必须对不同的精神文化进行彻底整合，通过有所扬、有所弃、有所互补，而使不同的精神文化有机地融合为一体。只有这样，才能使经过整合的其它资源得以有效地运行。所以说精神文化融合是企业兼并重组后能否很好地发展下去，并做大做强的关键环节。缺失这一环节，企业不但达不到持续发展并逐渐强大的目的，反而可能在一盘散沙的状况中，走向恶性循环，并从此衰弱下去，企业的良性发展将无从谈起。 二、国有企业兼并重组后精神文化的融合是一项复杂、艰巨的工程。 国有企业兼并重组后精神文化的融合应该说是一项非常复杂、而需要系统运作的企业文化重塑过程。其复杂性主要由以下几方面因素导致： 1、国有大型企业在长期的发展中，由于企业办社会，由于相对封闭的经营，其自身的文化氛围往往会更加浓厚，甚至会形成一个相对封闭的精神文化圈，其中盛装着这个企业的职工已经熟识和习惯了的精神文化积淀。这一切已深植于职工的心中，难以被改变，也许有些内容还会令人依恋。虽然它们与原来的企业很协调，甚至与原来的企业相得益彰，但却不一定适合于新的企业。 2、国有企业兼并重组后，都按照《公司法》要求建立了现代企业制度，而职工们对这一切不一定理解和接受。他们可能仍对原企业中的一切充满了感情，对新的企业及其关的管理制度和方式感到陌生，则极容易催生出怀旧情结。在怀旧情结作用下，对兼并重组后的一系列整合资源的运作、一系列制度的改革、一系列用人举措，等等，也可能不理解，产生抵触心理。 3、如前文所述，国有企业都有自己相对封闭的精神文化圈。两个国有企业走到一起后，两个不同的文化圈必须要发生碰撞，可能会出现职工互相看不惯的现象。认为人家这也不好、那也不好，我们原来有多好，现在都给他们影响坏了，等等。 4、虽然在企业的高层领导心中对兼并重组的目的很明确，但普通的干部职工不一定理解，他们可