方振邦_管理学基础_5(论文资料).ppt

管理学基础 主 编：方振邦 副主编：李超平 胡平 胡威 张红霞 张秀智 通过对企业的使命和目标、外部机会和威胁以及内部的优势和劣势来决定企业的战略方向。 1. 使命 所谓使命(mission)，就是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么”的问题。使命是核心经营理念的一部分，它反映了人们在组织中从事工作的理想动力。 ——彼得 · 德鲁克 所谓愿景(vision)，就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。 ——彼得·圣吉，《第五项修炼》 目标是指组织希望取得的中短期成就，它们反映了组织的使命、愿景是如何被付诸实施的。将组织的战略愿景和业务使命转换成明确具体的业绩目标能够明确评价组织和员工业绩表现的标准。 主要指财务目标：组织关注提高财务业绩，如年产值、销售额、每股收益平均年增长率、股东权益回报率、营运资金回报率等。 非财务目标：组织还注重于提高长期的、有竞争力的商业地位，如提高公司市场占有率，在质量、服务或产品性能方面超越主要竞争对手，与竞争对手相比总成本更低，抓住有利的增长机会等。 4. 外部分析 外部分析(external analysis)是指通过对组织的运营环境进行考察分 析企业所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁。 一般来说，组织的外部环境可以大体分为三个层次： 总体环境 产业环境 竞争环境 总体环境包括经济、政策法律、社会文化、技术、人口和全球环境。 产业环境对企业的影响更直接。一个产业的竞争程度和产业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反应并决定。 竞争环境主要是指竞争对手。 产业竞争驱动力量 竞争环境 了解竞争对手是对总体环境和产业环境分析的必要补充，也就是组织要搜集并分析有关竞争对手的信息。 耐克VS.阿迪达斯 可口可乐VS.百事可乐 一般来说，组织借助竞争对手分析可以了解竞争对手的目标、战略意图等。 5. 内部分析 内部分析(internal analysis)主要是分析组织的核心竞争力。正如前面提到的，核心竞争力是能给组织创造价值、特别是给组织带来竞争优势的特定资源和能力。 判断核心竞争力的标准：有价值的能力、稀缺的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力 而组织探讨核心经历的分析工具是价值链分析。 5. 内部分析 价值链概念： 价值链就是企业在一个特定产业内的各种活动（辅助活动和基本活动）的组合，这种活动组合能够为企业带来利润。 外部分析和内部分析一起就构成了SWOT分析。根据SWOT分析，组织掌握了进行一系列战略选择所需要的所有信息，随后会重新评估组织的使命、目标，做出相应的调整，并根据分析的结果进行战略制定。 5.2.2战略制定 战略制定（strategy formulation）是战略主体在了解分析了外部环境和内部环境，确定了本身所有的优势和劣势，以及面临的机会和威胁后，应拟订并设计赖以生存和发展的经营战略方案，对经营战略方案进行评价，做出最终决策。同时，围绕经营战略的要求阐明经营战略的政策，为经营战略实施提供条件。 战略需要在组织的公司层面、事业层面和职能层面上分别建立。 5.2.3战略实施 战略实施（strategy implementation）是使既定的战略转化为实际行动并取得成果的过程 --通过一系列行政的、经济的、法律的手段，为达到战略目标 所采取的一切行动 --战略制定的关键在于其正确性，而战略实施的关键在于其有效性 --战略实施的成败取决于能否把实施战略所必需的组织、资金、人 员、技术等资源及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置 战略制定和实施这两个阶段并非总是一前一后的顺序发生的，战略管理过程往往包含着在信息和决策之间的持续循环。 5.2.4战略评估和控制 制定, 执行和实施战略的任务从来不会一次实现. 战略评估和控制（strategy evaluation） --进一步辨认对外界环境的分析是否正确 --所制定的战略途径和手段是否有效 --问题和差距，分析产生偏差的原因 --对组织战略进行适当调整，并在必要时采取矫正性措 施，使战略行动更好地与环境及所要达到的目标相协调 5.3 组织战略的类型 组织的战略类型与组织的层次之间联系密切，按照组织层次，可以分为公司层战略（corporate-lev