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企业流程管理及其E化的几个原则 企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业计划管理的内容包括：根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务,组织实施，保证计划的完成；利用各种生产统计信息和其他方法（如经济活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况,并对计划完成情况进行考核,据此评定生产经营成果；在计划执行过程中环境条件发生变化时，及时对原计划进行调整，使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程，便能合理地利用人力、物力和财力等资源，有效地协调企业内外各方面的生产经营活动，提高企业经济效益。 计划管理按其特性定位，可划分为三个阶段，即“事前、事中、事后”管理。“事前”管理：主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件，编制各项、各类企业经营活动计划书，对计划书的可行性、可靠性形成审核体系，保证审核效果，从而确保计划的可行、可靠。审核体系包括：数据统计、数据的无量纲化分析、历史对比（纵向）和行业对比（横向）、建议性结论这四个基本环节。审核体系中，数据的无量纲化分析是关键环节，它能将不同类型的企业数据转换后实现同口径比较，数据统计环节是基础，纵、横向对比是手段，结论是目的。“事前”管理中的审核体系目前企业并未全面、有效地掌握和运用，公司实施对这些环节的有效控制，能确保计划的可行和可靠，并为计划的“事中”管理提供操作平台。 “事中”管理：主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差，首先要做到超前预测，其次是做到措施有效，对执行效果的跟踪是“事中”管理的主要工作，从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身，监察、审计部门的“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。“事后”管理：主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。 在企业流程管理中，流程管理人员最长面临的E化通常是借助于业务流程管理软件（BPM）实现流程在系统中运行。即使是一个流程的E化也要完整地将流程识别出来，对流程整体进行E化，而不是对流程的某个部分，或某个分类开展E化。否则后面肯定会带来很多不必要的流程重复E化工作。 不同的流程成熟度与通用性是不一样的，成熟度高的流程更容易标准化，不容易发生变化；通用性强的流程，不仅适用于一个企业，有的还适用于行业内所有企业，有的甚至使用于不同行业的企业。根据流程成熟度与通用性的不同，建议流程E化的原则如下： （1）行业内通用的流程建议让它在基础的信息管理系统ERP（有的还包括CRM、SCM等）中跑 既然是行业内通用的流程，就应该本着先优化后固化的流程E化原则。我们应当充分吸取行业先进的经验，将行业内先进的、成功的做法借鉴过来。而基础的管理信息系统，最典型的ERP，它正是建立在先进管理理念及在行业优秀企业的实践经验基础上提炼出的业务模型，将业务流程、行业知识、管理规则、管理经验固化到ERP系统中。换句话说，ERP本身不仅是一个管理软件，更重要的事它包含了行业内先进的管理模式、管理思想，而这些管理模式都是行业领先企业已经用实践证明是行之有效的。为此，这类流程非常适合采取拿来主义的策略，直接引入成型的管理系统，其E化的关键是了解公司的需求，选择好适合公司的管理信息化系统，并设计好基于先进管理信息系统工具支持下的业务流程与管理规则，把管理信息系统的功能充分发挥出来。 但企业达到一定的规模的时候，实施ERP、CRM等管理信息系统是必然的选择额。然而有相当一部企业实施ERP系统的时候并没有获得预期的目标，甚至副作用，其关键原因在于系统实施前没有做好公司业务流程的设计，没有理解ERP软件中包含的管理思想与管理模式，而是将现有的运作模式照搬到ERP系统中，而ERP没有得到很好的配置，很多好的设计、管理经验没有为公司所用，ERP的功能没有被发挥出来。所以这类企业实施管理信息之前一定要先完成流程现状的梳理，并根据未来业务需求及管理信息系统的功能对未来流程进行重新规划、设计与优化。 （2）企业通用的流程建议在流程管理软件（BPM）中运行 有这么一些流程，受不同企业的管理方式的影响、策略选择不同，不同企业流程的运作方式不同，然而在公司内部是统一的。对于这类流程非常适合固化到BPM软件中。 这类流程具有一个特点，流程的信息会与ERP、CRM等基础管理信息系统发生数据交换，会进入公司的共享数据库中。这类流程通过固化到BPM软件中，由于信息之间的交换与连接，将企业不同的管理信息系统打通了，有利于更好地实现企业整体数据的共享，实现企业流程之间的连接。这类流程一般是独立地E化，通常我们是完成优化之后再将其固化到BPM软件中。要注意如果是企业内个性化的流程不建议E化到公司的B