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住宅开发商转型商业地产的决策路径 城市化和居民消费升级为商业地产行业发展带来了无尽的机遇，2009年以来众多在商业地产的门外逡巡已久的住宅开发商们纷纷推出了进军商业地产领域的新战略万科放弃秉承多年的住宅专业化路线开始涉足商业地产，世茂集团重组世茂股份专注商业地产开发。2010年宏观调控的加码加剧了这个趋势。 促成这股热潮的因素既包括商业地产市场的巨大发展潜力，也包括住宅市场竞争日趋激烈和宏观调控之下企业追求风险分散的动机。 对于新进入商业地产开发与运营领域的住宅开发商来说，如何迅速在这个全新的业务领域续写成功呢？ 结合自身能力做出稳健的转型决策 转型商业地产的住宅开发商大致可以分为三类：第一类是基于自身战略定位而转型，第二类是出于规模扩大后的业务均衡需要而转型，第三类是出于宏观调控避险而转型。 第三类转型者可能面临较大风险。由于商业地产开发与运营与住宅开发商所熟悉的住宅地产在商业模式、资金链条和核心能力需求等诸多方面均有显著差异。抱着投机态度进入商业地产的企业很可能被碰的头破血流。 一家转型商业地产的住宅开发商遇到的问题颇具代表性：习惯了住宅设计的设计部由于对不同业态的物业需求不甚熟悉，将商业物业中餐饮业区域按照住宅标准设计了排烟道口径，结果交房时才发现标准远远不能满足需求，只好临时在外墙上接出烟道，破坏了外立面，而且造成后续外立面清洗费用大幅增加。 另外一家转型商业地产的开发商则在自营商业业态方面出现了问题。公司效仿万达自营院线和百货的模式制定了雄心勃勃的进军儿童百货专营店的计划。结果投入了大量的资金和人力之后才发现这个行业的资金需求和回流完全无法满足集团整体财务需求，只好草草放弃。 所以，希望进军商业地产行业的住宅开发商，一定要盘算好自己的家底，考虑清楚业务结构调整可能在各方面带来的压力，在成长与稳健之间寻求平衡，并做好长期坚持的打算。切不可盲目认为商业地产行业的“蓝海”而盲目“下海”。 基于商业地产特色构建战略模式 注重持有和经营的商业地产与注重快速销售周转的住宅地产在商业模式上有本质不同。住宅地产企业的战略模式需要针对商业物业进行一系列调整。 首先，为商业地产业务设定恰当的战略目标。 一家正在从住宅开发转型商业地产开发与运营的企业发现，转型之后过去的战略衡量体系不再使用。过去常用的“资产周转率”似乎不再准确，因为商业持有经营短期内可能造成资产周转率降低，但是若考虑到长远股东收益则可能恰恰是正确的选择。 如何建立适用于商业地产业务特点的战略衡量新模式呢？住宅地产企业常用“区域—产品—价值链”模型或者平衡计分卡模型描述自己的战略，也有些企业用其他方法描述战略。我建议面临业务转型的住宅开发商在旧有的战略描述体系基础上针对商业地产的特点进行调整，设定适合商业地产特色的战略目标，并设定恰当的衡量标准。 其次，实现商业地产开发运营的资金链闭合。 转型商业地产的企业应根据自身特点描绘一条适当的商业地产资金链路径。 在商业地产开发环节，最重要的资金问题是提高周转率并筹备足够的开发资金以实现快速滚动发展？ 万达的经验是从成本和资金来源两方面想办法。万达的土地和建安成本均低于行业平均水平，且其注重通过多渠道解决开发资金来源，主要包括住宅和部分商铺销售、成熟商业物业租赁、商业物业抵押贷款、自有资金、其他贷款等。 中粮（大悦城）和华润（万象城）等企业的方法则是依托实力雄厚的后盾在短期内实现商业地产业务布局快速扩大。这类企业的短期投资回报率要求不如民营企业迫切，更倾向于追求安全稳定的较高回报，因此从战略层面这类企业也适于发展商业地产开发经营业务。 在商业地产运营环节，最重要的资金问题是解决运营资金，特别是初始运营阶段的资金问题。凯德置地的做法是成立专门基金解决物业运营各阶段的基金问题。但这些操作手法目前由于政策限制还难以普及，这是商业地产企业应长期关注并适时尝试的方面。 第三，确立适合企业自身的特色价值链条。 虽然商业地产的“先驱者”已经总结了不少可供借鉴的经验，但对于转型进入商业地产的企业而言，如何选择适合自己的价值链条很重要。 以什么原则确定商业物业的租售比？商业物业是整租还是零售呢？零售之后是统一经营还是分散经营呢？要不要选择以并购方式获取成熟物业呢？要不要在非自己开发的物业上代客理财从事商业经营呢？招商的时候选择号召力强但是租金低的知名主力店还是选择规模小利润率高的新型主力店呢？要不要建立属于自己的主力店呢？ 第四，逐步形成商业地产运营核心能力。 完整的商业地产开发运营企业应建立四大业务能力：投资能力帮助企业做出正确的发展规划并选择优质地段，开发能力帮助企业在各环节逐步积累各类业态的物业需求特征，不断推陈出新设计出有吸引力的产品。运营能力既包括日常运营管理也包括招商管理。高效的商户招商和商业运营对商业地产运营至关重要，也是住宅地产企