安徽省涡阳烟叶复厂厂长王辉访谈录.docVIP

安徽省涡阳烟叶复烤厂始建于1984年，占地200多亩，是安徽唯一一家国有打叶复烤企业。由于管理、体制、经营等种种原因，这家企业从1991年起开始逐年滑坡，到1999年已累计亏损近4000多万元，资产负债率高达78%，濒临破产。1999年新一届厂党政班子抢抓技改机遇，强势改革创新，用管理、质量、信誉、服务打造企业，一举扭亏增盈1000多万元，实现了跳跃式发展。他们成功的奥秘是—— 激情创业 ——安徽省涡阳烟叶复烤厂厂长王辉访谈录 本刊记者 胡敬之? 特约记者 李子亭 1999年下半年，刚满40岁、具有研究生学历的王辉和马献峰同志分别出任涡阳烤厂第5任厂长和书记。新班子上任伊始，就在第一次全厂员工大会上喊出了一个声音：“我们要用激情去创造涡阳烤厂大业！”此后仅仅两年多时间，一个拥有新型6000kg/h打叶复烤线、固定资产逾亿元的现代化企业矗立在了皖西北大平原上，烤厂人创造出了“两年半扭亏为盈，实现利税超千万”的奇迹（截止到2002年6月实现税利1306万元，其中利润777万元，同比增加528%），烤厂一举成为安徽烟草第一家通过ISO9001：2000国际质量管理体系认证和第一家通过国家二级档案管理新标准验收的企业，同时拿到了两张通往国际市场的“名片”。激情和智慧使一个名不见经传的复烤企业令业内外人士刮目相看了。 科技兴厂路? 技改是龙头 ■记者：王厂长，新班子上任以来，埋头苦干了两年多，企业开始“起死回生”，是否可以说是技改起到了转折性作用呢？ 王厂长：是的，完全可以这样说，是“技改”给涡阳烤厂注入了青春的活力。新班子上任后首先思考的问题是“科技兴厂”，而“技改”则是“龙头”。早在1997年，我厂6000kg/h打叶复烤线技改项目就由国家经贸委批准立项，并列入国家“中西部优势工程”和“老工业基地振兴工程”，但后来几乎要“流产”。1999年，我们加快了技改项目上马的步伐，火速呈报了《技改初步设计方案》。8月份，省局转发了国家局批复我厂的《技改初步设计方案》，批准项目总投资为8450万元。我厂抢抓机遇，于9月9日举行了开工奠基仪式，全面启动了该项目的建设。由于工程全力推行了工作程序化、办事公开化、决策民主化，打叶复烤线项目历经一年时间，实现了当年动工、当年投产的预期目标，成为远近闻名的优良工程、廉洁工程、形象工程，成功实现了烟叶复烤技术的全面更新。新项目上马以后，我们又组织了一系列围绕技改的配套创新，使新项目在新的机制下得到顺利运行。 ■记者：新项目投产以后的情况怎样？ 王厂长：新项目投产后，我厂继续坚持走“科技兴厂”之路，以产品质量提升为重点，以创新为突破口，使技术创新直接为生产经营服务，并转化为生产力，改造生产技术设备，使技术进步因素在经济增长中的比例超过了60%以上。我厂6000kg/h打叶复烤线自投产后，各项指标均符合行业规定标准要求，受到国家局、省局和业务厂家的一致好评。最近，被省政府评定为安徽省16家“环保优质工程”之一。至此，涡烟复烤厂开始具备了步入良性发展轨道的技术保障。 改革不深化? 企业无出路 ■记者：竞争是企业发展的动力源泉，改革是激活竞争机制的有效手段。那么，涡阳烤厂在改革方面做了哪些有效工作？ 王厂长：改革是动力，发展是目的。改革不深化，企业无出路，发展无希望。2000年是我厂打叶复烤技改项目竣工投产的关键性一年，面对行业内日益激烈的市场竞争，面对我厂打叶复烤起步晚、经验不足的现实，面对企业连年亏损的巨大压力，厂班子经过认真的调查研究和总结分析，诊断出制约企业发展的症结，抓住“以人为本”这个“纲”，以改革为突破口，于2000年7月，大胆实施“人力资源、用工制度、工资分配”的“三项制度”改革，厂内机构由原来的11个科室调整为6个部，中层干部由原来的34人减少到16人，机关科室人员由原来的36人减少到18人。 ■记者：你刚才提到“人力资源”，请具体谈谈这方面的改革。 王厂长：在人力资源管理方面，我们倡导“人人是人才，相马变赛马”和“你有多大才能，企业就给你多大舞台”的理念，具体做法主要是：对中层干部和职工全部实行了竞争上岗、双向选择，使一批善管理、会经营、懂技术的优秀人才脱颖而出，近年分配来的大中专毕业生纷纷走上了生产一线关键技术岗位，正在为他们提供了施展才华和抱负的平台；去年11月份对厂班子进行了“更新换代”，将4名具有大学学历、平均年龄32岁的年轻干部选进了厂级班子，实现了决策层“换脑”和“换血”一次成型；有效发挥了工资的经济杠杆作用，职工不肯学技术的状况得到了根本改变；精减了内部管理机构，简化了工作程序，提高了办事效率。改革激活了企业的竞争机制，竞争使员工有了危机意识、忧患意识、责任意识，懂得了“谁有了棉衣，谁就能过冬”的道理。 厂长王辉（中）党组书记马献峰（右）在复烤现场。 ■记者：改革激活竞争，竞争激