关于个阿里巴巴价值观考核的作业.docVIP

问题一、阿里巴巴为什么如此重视价值观 价值观是文化层面上的双向互动 简而言之，文化是企业的文化，更是自己的文化。对于阿里巴巴来说，价值观体系的构建与公司的文化是密不可分的，公司希望员工是一个怎样的员工，与员工希望自己的公司是怎样的公司，这两者需要有一个匹配，所谓互动，就是信息由一方发出之后需要得到一个反馈。那么，就阿里巴巴而言，企业希望员工是怎样的，如果员工认同，就会通过自己的行为来强化企业的价值观体系，被强化的价值观体系又会影响新的员工。企业文化的稳固离不开这样的双向互动，员工越是认同，越是会用强烈的行为给公司反馈，这样就构建起了一个增强回路，让企业文化越来越稳固。文化大厦的构建，给了阿里巴巴精神支柱，更成为了情感维系的纽带，使得员工与公司更加难以分离。 价值观是前进方向的校正器 在案例当中提到“阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方法去推价值观的话，我们的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失光。”发展太快，本来是一个莫名其妙的说法，公司发展的越快自然越好，有谁会不希望公司发展的快呢？但重点在于，公司发展的快到底是不是方向正确的快。如果仅仅评价一个公司的利润，阿里巴巴可以去做房地产，去搞金融，甚至还有很多高利润的行业，但这些偏离了阿里巴巴的发展轨道。因此，价值观是一种方向校正器，一旦公司出现为了盈利偏离轨道的行为时，价值观是一种检验，同样也内化成为公司自身的一种反思能力，为什么我们要去成立这家公司？我们真正的目标何在？我们现在做的事情是这个公司真正应该做的事情吗？还是我们为了利润已经抛开我们初始的态度了。同样，对于员工来说，价值观也是行为的导向，是选择尊重客户，还是趾高气扬。是选择更多回扣，还是给顾客更好的服务。是选择锐意创新还是循规蹈矩，我们一定不可以忽略，价值观在长久的时间当中一旦通过行为不断的去强化，最终就会融进血液中，成为困难时期或者爆发性增长时期的方向校正器。 3．价值观不仅仅是一个结果，还有过程 我们可以看到，价值观占了阿里巴巴绩效考评的50%的比例，如此高的比 重究竟有怎样的内在原因。值得疑惑的是，价值观是一种主观性的判断，没法量化，而绩效考评如不能量化，就难以操作。一直以来，绩效考评的主流就是数据，比如，销售额完成了多少，新招多少员工，诸如此类。但是我们会发现，数据的确可以看到结果，并且非常直观，但过程往往无法体现。就像一句话所说“胜利可以掩盖一切。” 一个好的数据能证明你努力过，却无法证明你是怎样努力的。坑蒙拐骗是一种方式，君子爱财取之有道也是一种方式。成王败寇的思维在评价体系中一直是常态，但这种思维的缺陷在于其短视，它无法带领公司走的更远，也无法让员工真正爱上这个公司。而价值观评价的引入，则告诉了员工，数据固然重要，但同样不要忽视获得这些数据的方式，如果你的待人处事包括看待工作的态度都是正确的，那么没有成绩依旧可以努力。但是前者错了，那就是大问题。相信在阿里巴巴中，获得别人尊重的因素远远不止是绩效考评的数据，虽然那些目标近乎疯狂，但是没有正确的价值取向，疯狂的目标和爆发式的发展最终也只能是过往云烟。过程重要还是结果重要的争论，从来也没有人能真的说清，但至少在阿里巴巴看来，没有过程的结果，确实值得思量。 问题二、阿里巴巴如何把务虚的价值观用务实的管理制度和工具来落实？ 把价值观考核纳入绩效考核体系，价值观考核和业务考核各占一半的比重 阿里巴巴的价值观：六脉神剑? 30条价值观考核指标 　　客户第一（由上自下分别为1—5分，下同） 　　· 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 　　· 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 　　· 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 　　· 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 　　· 具有超前服务意识，防患于未然 　　团队合作 　　· 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 · 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 · 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 　　· 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现对事不对人的原则 · 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围拥抱变化－迎接变化，勇于创新 　　· 适应公司的日常变化，不抱怨 　　· 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 　　· 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 　　· 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 　　· 创造变化，并带来绩效突破性地提高 诚信　　 · 诚实正直，言行一致，不