创建企业高效人才机制学员.pptVIP

尊重人性 利益 群体 成就 尊重个性 情感 动机 态度 性格 兴趣 品德 价值观 内向与外向 固执与灵活 焦虑与沉稳 古板与活泼 …… 没有无用的人 只有用错的才 注重个人发展 企业发展与个人发展同步 个人发展是企业发展的基础 企业发展是个人发展的条件 不能成就人才发展的企业一 定没有发展 认可员工的价值 某保健品华北失利的启示 成功的经验 失败的教训 探索的过程 积累的经验 满足员工个性化需求 建立完善的人才管理体系 企业发展战略和竞争策略 方向 完成人才管理的具体工作或计划 内容 企业需要人才的个性化标准 质量 人才规划 / 职能发展 招聘 选拔 任职资格 培训 开发 绩效 管理 薪资 福利 胜任素质 战略 职能 基础 总结我们的观点：卓越领导者的人才管理技巧 建立出人才的机制 考虑个性化的标准 多角度的招聘渠道 多元化的选拔手段 针对性的育才形式 持续性的评价模式 分析师 伯乐 教练 号手 医生 设计师 * 郑俊怀“小心谨慎、战战兢兢、如履薄冰；牛根生“敢想、敢干、敢探索”。 * 培训需求分析 培训内容设计（目标） 培训形式选择 培训师资配套（内与外） 培训过程控制（两项控制） 培训效果评估（三级评估） 培训的三个层次 满足岗位条件需要 满足企业发展需要 满足个人发展需要 当前企业培训工作的误区 高层培训凭签证 中层培训凭兴趣 基层培训凭感觉 培训内容看地点 培训质量看老师 培训效果看发票 企业培训存在的问题 培训部门功能缺失 培训体系规划者 培训需求分析者 培训内容设计者 培训过程服务者 培训效果评估者 领导者责任缺失 培训需求反馈者 培训过程监督者 培训讲师（过程辅导者） 培训体系规划与建设 什么是培训体系？ 培训体系的内容？ 如何规划与建设培训体系？ 建立终身培训机制，沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。 什么是培训体系？ 确定企业培训工作的总体原则 明确企业培训工作的策略 明确企业培训责任主体 对培训制度提出原则性要求 培训体系的内容 基于战略目标的培训计划 企业个性化的培训制度 培训部门及相关者的责任与权利 开展培训工作的流程 如何规划与建设培训体系 战略 目标 人才 规划 培训 规划 培训 计划 1、谁来负责培训工作？ 2、企业培训工作的指导原则是什么？ 3、企业培训计划如何形成？ 4、企业培训制度是否完善？ 5、培训工作流程是否清晰？ 培训预算 培训对象 培训项目 培训目标 培训形式 培训师资 谁来负责培训工作？ 培训部门 人力资源部门 业务部门主管 员工的直接领导 员工的素质低不是你的责任，但 员工的素质没有提高一定是你的 责任！ 培训相关者的责任 培训部门：规划者、分析者、设计者、整合者、控制者、评估者 主管：建议者、诊断者、参与者、落实者、传播者、反馈者 企业培训工作的指导原则 为实现战略目标或经营目标服务 契合企业人才管理与开发策略 先“胜任”再“发展” 先“企业”再“个人” 自学与集体学习相结合 家乐福中国人力资源总监杨孝全 在接受《每日经济新闻》专访时 表示：“管理人员梯队建设是目前家乐福面临的最大挑战之一。管理人员的梯队建设不好，企业的持续发展就会有问题，这需要培训机制发挥作用。” 培训工作流程 培训需求分析 培训内容设计 培训形式选择 培训师资配套 培训过程控制 培训效果评估 如何分析不同岗位的培训需求 基层员工培训需求分析方法： 望 闻 问 切 发现素质差异 如何整合企业培训计划 培训对象是谁？ 培训什么内容？ 采用什么方式？ 培训顺序如何？ 如何开展企业内部培训工作 培训对象是谁？ 为什么要培训？ 培训需求是什么？ 培训内容是什么？ 培训方式是什么？ 培训讲师哪里来？ 培训成果怎么看？ 如何做好培训工作？ 观念：培训不是事务而是技术 目标：围绕经营指标与绩效 对象：分层分类，区别对待 需求：客观诊断而不是主观臆断 形式：依据对象与内容灵活多样 师资：有名未必有用 成果：行为决定绩效 建立员工培训与绩效管理闭环 绩效 评估 绩效 改善 培训 提高 工作分析 胜任素质 业绩改善 能力提升 领导者要思考人才培育的六个问题 从战略的角度出发你最应该培训谁？ 何种方法能够诊断出对象的实际需求？ 满足实际需求的培训内容与方法是什么？ 如何让主管们都能承担培训责任？ 培训部门的工作应该如何进行改善？ 企业的培训制度体系应该如何完善？ 传统绩效考评的七大问题 重考核数量，轻考核质量 重考核业绩，轻考核潜力 只考核结果不考核过程 考核动机导致员工抵制 考核指标形成错误导向 考核方法不能体现客观 只有考核没有改善 考评什么内容