厅堂管理：零售网点大厅制数胜的关键环节.doc

厅堂管理：零售网点大厅制胜的关键环节 银行零售业务大多都是通过网点大厅和柜面交易来实现的，但受互联网金融及银行自助渠道分流的影响，如今到银行网点办理业务的客户逐步减少。从营销的角度来看，这部分主动上门的客户就显得尤为重要，因此“大厅制胜”是提高银行基层零售网点经营能力的一大法宝。 根据观察和数据分析，网点个人金融产品营销业绩的好坏基本取决于本网点厅堂管理的水平。但颇为遗憾的是，作为零售网点第一代转型的核心，“大厅制胜”在国有大行推行了十多年，至今没有取得明显的进步和提高，反而在新旧理念的冲击下逐步弱化，反倒是中小银行做的较为扎实。 “大厅制胜”的灵魂就在于客户服务与营销的有机结合。服务是根本，这一点毋庸置疑。-因为所有的营销必须建立在满足客户需求、取得客户信任的基础之上，这是“营销”和“推销”的根本区别。也就是说，推销是以产品为导向，营销是以客户需求为导向；推销是有什么产品就向客户推什么，营销则是客户需要什么就主动为客户提供什么；推销是钱与物的交换，总会让客户感觉从他口袋掏钱，营销则是会让客户感觉你在为他提供方便（如银行卡、电子银行等），帮他理财（如资产配置）。 我们知道，提高基层网点核心竞争力的三大维度便是服务、营销和团队管理，而提高营销业绩的两大关键点就在于厅堂管理和客户的深层维护。厅堂管理实际上是贯穿了服务、营销、管理这三大支撑点，使三者你中有我我中有你，更加相得益彰。而厅堂管理工作必须要围绕提高工作效能这一核心。目前，大多数营业网点厅堂管理存在的问题主要体现在以下几点： 一是人员配置不足。比如没有专职的大堂经理，有的银行仍旧将大堂经理定位为一个角色而非岗位，大堂经理由网点经理、客户经理、柜员等不同的岗位轮流担当，这样做的好处是为大家提供一个公平的机会和换位思考的平台，使各岗位都能够得到锻炼；但缺点是不利于厅堂管理的连续性，影响了服务效率和销售业绩的提升。因此，最好的办法还是在配置专职大堂经理的前提下，其他各岗位轮流担当大堂助理（或叫轮值大堂），协助大堂经理共同做好厅堂管理。 二是大堂人员职责或分工不够明确，导致大家都在忙碌却无头绪和目标。大堂经理常常因为定位不明确而感到困惑，忙于应付各类杂事，却在客户识别与产品营销方面无所作为；或兼职过多，如自助设备的清机加钞、授权等，长时间脱离本岗位，其他人员又不能及时补充上来，就会导致厅堂陷于无人管理的状态。 三是人力资源配置和劳动组合不够合理，不同岗位忙、闲不均，工作效率低下。在这方面普遍存在的问题是：高柜区人员配置富裕、低柜区人员不足，业务管理人员较多现场营销人员较少，网点负责人或客户经理用于外拓的时间较多而现场管理的时间较少，柜面人员较多而厅堂人手短缺。有的网点干脆没有配置大堂经理，给出的理由多是“人员短缺”，实际上是岗位设置和人员搭配出现了问题。 四是网点内部各岗位之间的联动与配合不够，导致现场客户维护不到位，营销成功率不高，同时也使得许多营销机会从身边溜走。其实团队的分工与协作是最为关键的因素。 针对上述问题，笔者认为务必要抓好以下几点： 首先要充实大堂管理人员的队伍，特别是要重视大堂经理的配置。建议一个网点至少配置一名相对固定的专职大堂经理，以保持厅堂管理的连续性；有条件的网点可实行双大堂经理制度，当然根据具体情况灵活掌握，比如专职兼职各一名，或设置几名大堂经理助理。一个优秀的大堂经理应该是个多面能手：有一定的工作经历，熟悉各项业务和产品，有较好的表达能力和沟通能力，较强的亲和力和现场驾驭能力等，责任心和职业素养也都缺一不可。 其次要明确大堂人员的岗位职责，做好网点的分区管理。建立以专职大堂经理为中心的厅堂管理团队，对大堂经理、大堂经理助理（或轮值大堂）、外部驻点人员、保安等内部流动人员进行区域分工，明确各自职责或大厅内的活动范围，既要各负其责，又要相互配合，既要减少重复劳动带来的资源浪费，又要避免某项工作出现间断或空白责任区。这样做的目的有两个：一是提高厅堂各岗位人员的工作主动性和针对性，二是把专职大堂经理从繁杂的事务中解放出来，将更多的时间和精力参与到客户识别和营销中去。 第三是强化流程化管理，在缩短客户等候时间的同时，提高厅堂营销的针对性和成功率。厅堂管理的几个关键环节依次是：问候与识别--引导与分流--沟通与发掘（二次识别）--营销与转介“。这四个环节基本上是由易到难，环环相扣，因此既要分工明确又要衔接紧密，才不至于出现问题。 比如大堂经理助理的主要职责是做好前两个环节，而专职大堂经理则要把握好后两个环节，其实也就是客户的二次识别和营销。具体步骤如下：第一步，客户的初次识别，通过问候和系统工具（如与叫号系统相关联的客户识别系统），了解客户需要办理的业务并发现营销机会。第二步，分流与引导，通过初次识别将客户分为普通客户和贵宾客户，有营销机会和无营销机会的客户，根据