姜燕芬-《点石成金的薪酬体系》.pptVIP

员工成长地图与报酬需求 薪酬系统设计的六个核心 在公司整体的薪酬福利方案之外，可以做出以下举措： 特别工资设计 Outlier 在短期激励方面设计更多激励性，比如目标奖金的额度略高 参与公司的长期激励计划，比如股权激励、业绩单元等 在绩效表现符合要求的情况下，在年度薪酬调整中给与略高增幅 更为个性化和灵活的福利项目组合，比如员工援助计划EAP、弹性工作制、自助式福利、家属参与等 在培训和脱产学习方面提供更多的报销额度 但是，对于核心人才保留，管理层应更多关注内在报酬领域 认可是成本最低、效果最好的保留方法 当人才提交辞呈时，越高职位的人，越难留住 股权是最大的手铐 情与法的考量 为保证对核心人才的保留效果，可引入约束机制 分期授予 对严重失职解雇的约束 分期行权 对退休及死 亡的约束 对主动离职的约束 对一般性辞 退的约束 特殊情况的约束 管理人性和经营人心的前提是什么? 花瓶？ 人脸？ 既看到正面也要看到侧面—— 换位思考 点石成金的人才激励措施 为什么要对技能支付报酬？ 对技能支付报酬的基本意思 工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。Pay for skill, pay for competence： (1)pay for general competence (2)pay for core competence 对技能支付报酬的理由 1.技能对企业竞争的重要性 2.基于职位价值支付报酬的问题 3.有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发） * 三层管理者角色定位的“三叶草”模型 对“人”的管理 对“事”的管理 团队建设 五级 任务管理 对“组织平台”的管理 目标管理 方针管理 人才选拔与培养 人才机制 执行与优化 建设与管理 组织机制建立 四级 三级 * 能力的种类 Strategic (core) competencies战略性（核心）能力 Competency-based pay基于能力的工资 Skill-based Pay基于技术的工资 如何提取企业所需要的能力？ 从战略中提取 1 从流程中提取 2 从问题中提取 3 从技术中提取认知 4 从满足客户需要的能力中提取 1 如何将能力与工资挂钩:职位评价法 确定公司 需要的能力 在职位评价时 给能力因素 较多的权重 将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力 将工资与角色挂钩 确定公司 需要的能力 对能力进行 分等和分级， 并确定标准 用市场价值 决定能力等的 工资运行区间 根据企业的情况 决定能力级的 工资运行区间 案例：黑熊和棕熊 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 有一天它们决定比赛看谁养的蜜蜂产蜜多 如何为员工的业绩付薪？ 设计思路 启示 1、没有考核就没有管理 2、你考核什么员工就关注什么 3.团队的合力胜于个人的力量 4.考核工资的设计要素 绩效管理应关注结果，也应关注过程 “绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程” 提供报酬的方法 设计方法 主要适用的组织 隐含假设 基于技术 基本工资，不是基于职位的工资体系的奖金或附加 分析组织所需技能并分类之 组成技术包 开发技术评测方法 制造或与制造相似的服务业 主要针对公司层级低的员工 前期需要投入大量的人力物力，在大型组织里，一般需6-18个月准备时间 组织必须有相当的稳定性 基于能力 研究绩效好的员工，从中抽取出他们与绩效一般和绩效差的员工的差别 将上述差别打包成能力 常应用于管理者、监督者、专业技术人员 同上 如果员工模仿高绩效者的行为，那么组织的绩效将得到改善。这是这一方案得以成功的最基本的假设，无此，则该方案失去意义 基于战略性核心能力*** 自上而下 虽然实践经验有限，但最可能的是应用于管理者和专业技术人员 在不普通员工经验范畴之内的抽象的战略性能力也作可为薪酬方案的基础 如何设计点石成金的激励体系？ 案例：薪酬结构的划分 XX地产集团薪酬体系结构 岗位工资 适用于全体在岗人员，在岗人员才有岗位工资 固定薪酬 浮动薪酬 适用于除决策层外的所有在岗人员，根据季度考核结果发放 年中绩效奖 适用于全体在岗人员，根据年度考核结果发放 年底绩效奖 福利和特殊支付 福利和特殊支付 福利包括各类社会保险、公积金、带薪假期等 特殊支付包括技术资格津贴、各类特殊奖项等 适用于直接参与项目人员，根据项目考核结果发放 项目津贴 项目津贴 举例 思考题