从海尔组织e变革看组织架构的选择.doc

从海尔组织变革看组织架构的选择 企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式进而影响到具体的组织形式与组织架构。 什么才能支撑战略的成功 钱德勒、威格利、波尔等一批经济学家通过研究发现支撑战略的执行需要一个严密的系统 这个严密的系统的表现形式就是组织结构。 钱德勒比较研究了战后美、德、英三国的大集团的发展历程及成功经验证明了战略和组织之间有着密切的关系即战略必须有相应的结构变化跟随。 从组织的成长看一个组织都有一个从小到大、从简单产品或服务到复杂产品服务的发展过程在这个发展过程中企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式进而影响到具体的组织形式组织架构。 海尔组织架构变革的启示 2007年海尔再次大规模调整集团架构 将旗下业务组成包括白电、数码及个人产品、客户解决方案、装备部品制造、金融、商业流通集团在内的六大集团。 回顾海尔的发展历程其发展战略大致可分成三个阶段。 第一阶段 名牌战略 紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育 很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也 第二阶段 多元化战略 在名牌战略实现的基础上 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点 开始进行相关产业多元化的经营 产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其他产品如电脑、手机等 关于海尔 它的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社 而海尔集团创立于1984年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来 84年张瑞敏出任厂长时员工800人亏损147亿元。经过20多年的持续稳定发展 现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。“ 海尔”旗下现拥有240多家法人单位并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司 全球员工总数超过五万人 重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业 现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团一定有它自己的独到之处 “日事日毕日清日高”的“OEC”Overall Every Control and Clear管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式已引起国际管理界高度关注。 目标体系日清体系激励体制等管理制度早已深入人心。“你有多大能耐我就给你搭多大的舞台”海尔的舞台吸引了多少精英人才。但任何事从来都不是一蹴而就的海尔的成长也是一步一个脚印过来的经过多次组织变革才有了如今管理制度成熟的海尔。 20世纪80年代海尔同其他企业一样实行的是“工厂制”。随着企业做大做强业务不断发展“海尔”的组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构“海尔”走过了一条组织创新之路。 下面将详细分析海尔发展的这三个阶段可以和第一篇文章结合看 第一阶段是“直线职能型”组织管理 直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构是一种集权式的组织结构形式又称为军队式结构。其特点是组织中各种职位是按垂直系统直接排列的各级行政领导人执行统一指挥和管理职能不设专门的职能机构。这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便便于统一指挥、集中管理。直线职能型结构就像一个金字塔最下面是普通员工最上面是厂长、总经理。它的好处是比较容易控制终端。 在海尔规模还比较小时由于各部门间的联系长期不发生大的变化使得整个组织系统有较高的稳定性有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能从而强化了专业管理提高了工作效率。这一时期海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。 但随着企业的发展这种模型的劣势也日益凸显就是对市场的反应太慢。随着海尔多元化战略进程的推进直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。 第一多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调容易顾此失彼第二在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄导致横向协调比较困难妨碍部门间的信息沟通不能对外部环境的变化及时做出反应适应性较差第三直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。 由此可见企业的组织结构体系对企业的发展十分重要如果组织结构体系不能跟上企业总的发展战略的步伐必将阻碍企业的发展错失良机对企业产生不可挽回的损失。正是基于这些弊端在多元化经营战略下海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部事业本部模式进行转变。 第二阶段是进入产品多元化战略阶段后实行“矩阵型”管理、事业部制管理 矩阵型组织结构是由纵横两套管