多管齐下培育人才——中建阿尔利亚公司构建国际化项目经理队最伍的实践.docxVIP

多管齐下培育人才——中建阿尔利亚公司构建国际化项目经理队伍的实践摘自2012年第6期《国际工程与劳务》 作者：赵丕熙 ·在实践中锻炼成长 对于明确项目经理发展方向的人员，公司将安排他们担任适当工程项目的项目副经理或项目经理，以直接进入项目管理实践。为保证项目管理的效果，公司采取两种方式，一种是实习的项目经理作为项目副经理，在具有丰富项目管理经验的老项目经理指导下开展项目管理。另一种方式是直接任命其为项目经理，安排具有丰富项目管理经验的老项目经理作为副手，辅佐其全面开展项目管理。例如在2010年初公司承担的阿尔及利亚特莱姆森市一座4．2万平米、造价l．6亿美元、工期仅为l8个月的五星级酒店项目，就是采取第二种方式。由于新上岗的项目经理兢兢业业、大胆工作，老项目经理甘当老黄牛、尽心扶助，新上岗的项目经理不仅得到了全面的锻炼和提高，而且还确保了工程高质量、按期交付使用。在201 1年6月工程竣工仪式上，阿尔及利亚总统布特弗利卡对该工程给予了高度的评价：“如此精湛的施工质量，如此短暂的施工时间，简直太神奇了，中国人又创造了奇迹。” ·重视培训和继续教育 公司十分重视对包括项目经理在内的管理骨干的培训和继续教育工作。人力资源部每年根据公司发展需要和员工提出的继续教育申请，制订和组织实施年度培训和继续教育计划。 为了提高包括项目经理在内的管理人员的综合素质水平，公司每年均安排2～3次、每次l～2天的集中培训。如近年分别邀请国内业内著名专家、学者来公司进行专题培训。培训课题有卓有成效的管理者、项目管理的关键、建设工程项目管理实务与案例、谈判的技巧与艺术、情景领导、财务风险分析等；公司还专门针对项目经理进行国际工程深化项目管理和一级建造师的培训，并支持他们回国参加国内一级建造师资格考试等，均收到了较好的效果。 公司针对管理骨干制订了中长期继续教育资助政策，以鼓励骨干员工参加继续教育，构建公司能长期有效发展的人才成长机制。对于优秀的项目经理，公司为他们提供赴欧美国家继续深造的机会，以提升他们从事国际工程项目管理的综合素质。近年来，公司已选送十余名包括项目经理在内的优秀管理骨干到美国、英国、法国等接受一到三年的半脱产继续教育，其中多数已获得硕士以上学位。 ·强化外语训练 实行外语津贴制度 在国际工程承包工作中，项目管理人员的外语沟通能力是十分重要的，特别是作为项目经理部的最高管理者，需要经常与业主、监理、设计、供应商、分包商进行相应语种的文字和语言交流。过去由于项目经理部所配备的专职翻译基本不熟悉工程建设中的相应专业，故经常出现翻译不准确甚至翻译错误而影响工程正常进行的问题，在一定程度上也影响了项目管理效果和工作效率。针对这一普遍存在的问题，公司为落实“专业化、职业化、国际化”的人才战略方针，从 2002年起开始强化外语训练工作，并推行外语津贴制度。 鉴于员工在国内学习的多为英语，而阿尔及利亚工作语言基本是 法语的情况，公司每年举办初级、中级、高级法语培训班两次，从国 内采购专业教材，安排公司本部资深或高级专职翻译担当培训教师。 对包括项目经理在内的管理骨干进行不脱产培训。为鼓励员工积极学习，迅速提高外语水平，公司制订 外语考试和外语津贴制度。每年举行两次外语考试(笔试加口试)， 考试主要侧重于实用，如初级为发 音规则、常用词汇、日常用语、动词变位、简单的工程类词汇；中级为基础语法、工程实际应用、基本 的商务用语、工程类词汇；高级为听、说、阅读和写作能力、工作生活应用、商务用语、工程类词汇等。公司制订的外语津贴制度规定，通过初级、中级、高级考试者，分别在每月工资中增加其基本工资的7％、l 5％和5％，计入员 工工资账户，随工资一起发放：并规定连续两年度通过外语考试者， 可以免试一次；免试期间，免试者仍可报名参加更高一级的考试，并 继续享受所通过最高级别的外语津贴。 自2010年起，公司又规定50岁以下的公司领导、项目经理、部门负责人必须参加每年两次的外语考试，对未通过考试的人员实行经济处罚，以强力推进强化外语训练工作。 强化外语训练及推行外语津贴 制度，已收到了十分明显的效果。目前公司在岗的项目经理全部通过了中级以上外语考试，其中33％的人员通过了高级考试。以项目经理为主的管理骨干外语水平的迅速提高，不仅相应减少了公司专职翻译的聘用，更重要的是明显提高了对外沟通交流的水平和工作效率。 ·考核评价 因才使用 公司通过三个途径对项目经理进行定期考评，以有效评价项目经理的综合能力和工作绩效。首先是每年年终对项目经理进行一次综合 能力评价，第二是每年两次对项目经理部进行工作绩效的考评，第三是组织项目竣工考核。通过这三种形式的考评，以评定项目经理的能力水平并确定其岗位级别，判定项目经理的发展方向和定位对其继续使用的原则。 1．综合能力评价 每年年终人力