企业多元化战略案例—健力宝企业多元化战略案例—健力宝.doc

企业多元化战略管理案例——健力宝 20多年前，伴随着改革开放浪潮，单身了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团、以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年十二月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方哼泰科闪电般的收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污······· 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利变换，从民族饮料第一品牌到如今背负十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 广东健力宝集团有限公司成立于1984年，是一家以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团。1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。500强。其拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、A8、宝丰等。主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。被作为1984年第23届奥运会中国体育代表团的首选饮料。1994年国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。 然而健力宝集团误入以短期利益出发的发展歧途，将触角延伸到饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装等多个领域，有分析称：热衷多元化的健力宝忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎，其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。过分的多元化，使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑.健力宝集团不相关的多元化投资收购河南一家地方白酒企业——宝丰酒，花巨资在中央电视台为其大做广告，最后的结果是投资几乎打了水漂。除该品牌当地的传统小块市场外，其它市场甚至只有几百万元的销售收入。收购四川郫县豆瓣股份有限公司，同样不能为健力宝带来良好的现金流。而巨资投入足球产业，除了为健力宝和张海赢得了表面的风光之外，却使企业陷入了沉重的财务负担痛苦之中，以致于张海甚至被原合作伙伴说成\玩物丧志\.2004年，张海还试图进行大规模的资本市场运作。2003年底，张海等一班人曾经到上海、江西景德镇、湖北武汉、应城县等地转了一圈。拟介入对华意压缩（000404.SZ）、双环科技（000707.SZ）、莲花味精（600186.SH）等上市公司也一度成为张海的收购对象。事实上，为了运作这些项目，健力宝专门成立了一个大项目办公室，负责对健力宝参与上市公司重组事宜的统筹工作。 ????大量的不相关投资分散了资源，也使健力宝在转制后一直处于资金上的困顿之中。导致这样的结果除了资本运作的思维在影响外，还在于张海对健力宝的未来发展缺乏清晰或者说是正确的战略思想。2003年下半年，健力宝曾经做了一次企业文化与管理系统的调查与诊断。在该次调查中，战略的评价是一块突出的内容，并且在提交给健力宝高层的诊断报告中一再强调重要性。 ????对健力宝的战略缺失问题，其实内部很多员工已经通过不同的方式表示出了自己的担忧。在2003年的那次调查中有这样一道题：您认为集团目前最需要加强的是哪一块的管理？在收回的有效问卷中，加强战略与目标管理是员工们认为仅次于市场营销管理最需要加强的职能。同时，有76%的员工认为有必要设立专门的目标企划部门来加强该模块的管理，也正是在这次内部调查中发现，健力宝内部存在一个可怕的现象，那就是战略的迷茫导致广大员工对公司未来发展前途的担忧和信心的严重不足。员工特别是中高层管理者、技术骨干处于一片迷茫，不知企业最终准备或是要归向何方。 盲目的多元化与国际化，是李经纬时代所犯下的致命性战略错误。很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个靠“随遇而来”的各种决策去“自然”推动。而张海时期的健力宝则更像是一个患了“多动症”的小孩，喜欢四处出击。　 ·治理结构问题 早期的健力宝在治理结构上具有优势，但最终还是陷入治理结构的严重缺失危机中，无论是李经纬时代还是张海时期，健力宝的治理结构都是存在根本性的缺陷的。 ·管理的问题 无论是李经纬时代还是张海时期，管理的粗放是显而易见的。业务流程、绩效、人力资源管理等方面无一不是粗放型的。缺乏系统的管理思维，业务流程不是以客户的需求为核心出发点，缺乏真正的绩效管理，在人力资源管理上不是以提升企业的素质为基本提前。 ·资本问题 健力宝其实从来就不乏资本的青睐，只是在后来的资本光顾时，它已经越来越成为资本鱼肉的对象，而不是借助资本的力量实现品牌的更大提