2016年风险管理工作模板.pptVIP

全面风险管理工作模板—实例 北京金典大业管理咨询有限公司 谢建勋 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 缺乏风险管理专门人才 缺乏适当的风险评估过程和程序 缺乏风险量化技术 缺乏对风险评估工作如何开展的整体把握 岗位负责人缺乏必要的风险管理专业知识 缺乏外部专家的支持 缺乏足够的人力和时间 缺乏资金 国企实施全面风险管理的困难 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 从工作的内容和深度上看，主要有两种形式： 由表及里：搭建全面风险管理体系的整体框架，做出工作规划—对风险管理组成部分进行细化 由点及面：开展风险管理体系的某一组成部分（如风险评估等）的工作—整体风险管理体系的搭建；开展某一重大风险（如信用风险）的管理工作—逐渐扩大风险管理的范围。 从工作的主体和范围看，主要有三种形式： 自上而下：集团公司设计全面风险管理框架—选取重点子公司开展示范试点工作 自下而上：试点子公司先开展全面风险管理体系建设工作—经验移植，集团整体开展全面风险管理体系建设工作 平行开展：在集团和子公司层面同时开展全面风险管理体系框架设计工作 集团公司风险管理工作的几种做法 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 央企全面风险管理工作实例： 中国**集团全面风险管理体系的建设程序 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 全面风险管理工作计划—辅导式咨询 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 工作内容 梳理文件，形成流程目录 收集公司内、外部风险初始信息 对本单位文件梳理和信息收集的结果进行确认 梳理情况检查 开展流程和内、外部风险分析,形成初步风险清单 制定并确定本单位风险评估标准 开展风险评估,填写流程风险归集表 绘制风险坐标图 形成重大风险清单和风险损失事件库 确认本单位重大风险 对各单位所确定的风险进行评估 工作督促、检查与成果收集、整理 根据各子公司重大风险，分批次初步确定集团级风险 根据工作小组的建议，分批次确定集团级风险 对重大风险深度分析，确定承受度指标，形成解决方案 审核重大风险解决方案 确定重大风险解决方案 结合重大风险解决方案，制定并实施重大风险整改计划 对各重大风险解决方案进行评审 整改情况督促、检查 修改文件，形成制度（管理部出修改规则） 培训 工作小组季度例会（管理部负责召集，也可视情况临时增加） 负责人 各职能部/子公司 各职能部/子公司 子公司/职能部 班子 管理部/运控组 集团公司各副总经理/各职能部/子公司班子 各职能部/子公司 各职能部/子公司 各职能部/子公司 各职能部/子公司 子公司/职能部 班子 专家小组(成员待定) 管理部/运控组 工作小组（T总） 集团总经理办公会 各职能部/子公司 工作小组（T总） 领导小组（X总） 各职能部/子公司 外部咨询机构 管理部/运控组 各职能部/子公司 管理部 工作小组（T总） 集团全面风险管理体系建设工作计划 09年2月 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 09年3月 　 指导、检查 　 　 　 　 　 　 （工作标准：评估各单位风险识别是否全面、准确，级别定的是否合理等） 　 　 　 (工作标准:解决方案要从流程、组织机构、机制调整和制度规范等方面着手，重点解决自主三年两改观遇到的问题） 　 　 　 　 　 　 针对每阶段工作内容的不同，贯穿在各阶段适时开展（管理部组织） 　 09年4月 　 　 　 　 　 　 　 (工作标准:按管理部提供的各单位工作成果，初步确定出集团级风险） 　 　 　 （工作标准：整改计划的实施完成可延长到2010年） 　 　 （工作标准：文件体系不能打破现有结构，不能两层皮） ★ 09年5月 (工作标准:结合现有业务,梳理自身流程/制度