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中型民营企业人才流失的实证分析概要 通过对一家中型的规范化初期的民营企业人才流失的统计，通过访谈和理论对其流失原因的分析，给出减少流失培养高素质团队的建议。关键词?中型民营企业 规范化人才流失　中国企业界流传一句话：中国不缺少老板，缺少的是中高级的管理人才，尤其是中层管理人才。对众多的民营企业老板和民营企业人力资源从业者来说，如何能够在缺少的背景之下，保证人才不流失，是现代企业人力资源战略的一个基本任务之一。在民营企业中人力资源会受到诸多因素影响，结合某民营企业公司的管理现状进行调查分析，下面是对一家中型民营企业的调查报告,从三方面进行剖析：　一、企业基本分析　1、企业的地域环境因素和文化背景　南通是我国的十四个开放城市之一，但由于地处江北，和长江三角洲其他较发达的城市如上海、江苏苏州、江苏无锡、浙江温州以及浙江宁波相比，还存在着较大距离，对外地人才的吸引力教低，不管是高层技术人才还是企业管理的专业人才相对较少；本地的企业大多靠小生意做起，千辛万苦逐步发展企业，其现代企业的文化底蕴不足，所以南通真正的大企业没有和其文化背景有很大的关系。　2、家族企业　南通是中国的纺织之乡，南通的家纺企业的发展和壮大还是近几年的景观，企业化的运作只是初级阶段，南通的家纺企业老板往往是靠自己的几台缝纫机一点点的随产业的发展而逐步发展，与大多数民营企业一样在发展过程都存在雷同的问题：家族式管理、投资权与管理权没有分离、公私界线不清、管理的理念滞后等。　二、企业人才流动现状　企业的人才流动，是属于人力资源管理中任用管理范畴，但折射出老板的风格、企业文化、领导行为、企业的风格、授权和控制、激励和约束等诸多因素的问题。　1、公司人才引进和流动率分析　企业在2002年成立，成立时只有兄弟二人和家族的亲戚共20多人，销售额只有不到一千万元，经过两年的发展，销售额达7000万元，内部的人员和管理越来越跟不上企业的发展需要，作为家纺企业，公司加速发展过程也潜在着人才危机，公司领导从战略角度意识到“一流企业，一流人才”，企业最后的竞争归结于人才的竞争，企业打破了只用家族人的传统做法，从2004年初开始“人才引进”，并在苏州、上海、南京、常熟等地大规模的招聘。　从2004初到2004年五月企业通过各种途径共引进管理人才12人，分别担任人力资源部、财务部、设计部、市场信息部等部门经理，大量的人才进入和家族人位置的变动体现企业领导对人才渴望和对人才的高度重视，但从目前人才引用及留任管理现状看，这些管理人才流失现象流失极为严重，企业经验人才流动率15%为正常值，而从公司去年年度外来人才引进的流动率测算，人才的流动率极高，到2005年底已经有9人离开公司，其流动率高达75%，这已经引起公司高度关注。附看下面几组数据表：大专本科研究生合计（人）45312图表三 人才工作背景分布企业类别外企民营企业国有企业数量822比例66．6％16．7％16．7％?图表三 流失人才工作时间分布时间1－8个月9－12个月12个月以上人数171比例11．1％77．8％11．1％　2、人员流动案例分析　案例一×××：　硕士研究生，外省人，入职公司前有八年财务工作经验，工作主动性很强，事业心很强，公司的发展前景吸引他加入，后因为管理过程中和家族中的人（不是老板和高层）难以沟通而辞职，在企业工作10个月。　案例二×××：　本科学历，入职前在大型公司分别从事策划、分公司经理、总公司总经理助理、人力资源经理，和企业的管理思想难以整合，后因为管理过程中和家族中的人难以沟通而辞职，在企业工作11个月。　案例三×××：　入职营销策划。从专业上说，有比较丰富的实践经验，但多次市场调查和策划方案没有得到主管销售的老板认可，但老板对其能力还是比较认可，后自己感觉没有发挥的空间和没有被认可而辞职，在企业工作16个月。　案例四×××：　入职岗位作为营销副总助理级别，其本身专业为MBA，应该说在市场管理方面、专业基础和理论是比较全面的，在管理中，作为副总，在组织协调方面，管理下层方面得不到支持和认可，其管理工作出现冲突最后被公司辞退。　案例五×××：　该员工在工作中有较强的敬业精神，工作热情也很高，但其管理风格和企业有一定差距，表现为对协调工作方面比较生硬，部门协调较差，其工作中建章立制方面也很多，但通过和颁布发行根本上很少，最后被公司辞退。　案例六×××：　入职为市场部区域经理定位，到公司后主要是因为个人定位和入职前所期望相差太大，最后辞职。?　三、人员流动现状分析　1、招聘成本分析　初步统计，人才招聘的直接成本在5万元，人才流动平均率高达75%，可以计算5万×75%=3.75万，可见其直接成本损失3.75万元，不包括其它费用和间接损失。其实直接的损失是可以计量 和衡量的，但对企业的无形的影响和损失往往是企业所难以计量的