抓住渠道--得到意外的结果.docxVIP

抓住渠道－－得到意外的结果发布时间:2008-8-7 9:51:35 访问统计:点击679次 评论:2 次 作者: 蒲光炳 摘自: 　销售渠道是销售体系的命脉，在整个销售体系中的位置显得直观重要。他的成功运作必将为产品的整个销售工作奠定坚实的基础；反之，则会为销售工作制造出一道又一道的障碍。如何整合销售渠道就变成了销售体系的一个重要的工作。 　在我国市场上，众多的厂家和销售方面的人员已经逐渐认识到“渠道”的重要性，他们不惜一切代价来争夺销售渠道。如：经销商、二批的争夺战；终端的买断战；人员战；降价战等等。但是这些都属于资源的消耗战，虽然短时间得到一定的效果，但是最终必将发展成为品牌的毁灭战，结果是：“市场失去了，品牌也失去了。”在这个时候，合理的、有序的整合销售渠道就成为重中之重了。　 　产品的销售渠道 　从厂家到终端的所有环节，对消费者来说都属于渠道；一切整合渠道的方式、方法只要最终达到了培养消费者的长期消费欲望都是成功的。 　产品的销售链： 　利用厂家、渠道客户的相应资源，通过终端这个过程达到消费者购买（消费）的目的，最终形成一个完整的销售链。 　抓住要点，方能立于不败之地 　最好的战争是“不战而屈人之兵”，最好的营销手段就是培养消费者对品牌的认知和购买（消费），最好的渠道整合结果就是拉动消费者。 　在整个销售环节中，产品的实际消费群体只有消费者，只有有效的拉动消费者，并使其产生对品牌的忠诚度。企业才能产生核心竞争力，也才是企业的要点。 　河南某食品企业在刚建厂的时候，因为各种原因导致生产成本严重偏高，企业投入到销售的费用相当有限。当时为了销售的需要，公司一共招聘了6名区域经理，分别负责六个区域市场。在考虑销售费用审批权限的时候，公司考虑到企业自身对销售方面的管理体制不健全，但是又需要提高销售队伍的激情，发挥个人的长处。公司在经过慎重的考虑以后，毅然决定，将近半年准备投入到市场上的费用的审核权利全部下放到所有的区域销售经理手中，但是需要每一个区域销售经理在进入市场以前将费用预计用途进行一个初步的细分。后来出现了几个分配方案。 　1、思路 　A思路：2名区域经理的思路，将50%的费用在该区域市场造市，30%用到经销商上面，20%用于终端； 　B思路：3名区域经理的思路，将50%的费用用到经销商上面，50%的用于终端； 　C思路：1名区域经理的思路，将5%的费用用于经销商，45%的费用用到渠道上，50%的费用用到消费者。 　2、过程： 　A思路的2名区域经理所在市场，因为前期的造市效果，受到许多客户的高度关注，在一周以内，快速的将经销商确定下来了，当月的销售量在公司最高，受到公司的高度表扬和奖励； 　B思路的3名区域经理所在市场，因为受到高利润的驱动，也在半月以内将所有的经销商找到，但是因为经销商的利润是建立在自己销售量的基础上的，所以虽然都有回款，但是回款金额都不大； 　C思路的这一名区域经理，因为没有前面的两个思路那么大的对经销商的优惠的条件，最后这位区域经理花了两个月的时间才将所有的经销商开发出来，期间不少受到公司的责骂。 　3、结果 　A思路的区域经理们因为造市花掉了50%的费用，而仅有的50%的费用的30%又在经销商的手中，20%的费用光商超的进场费、条码费、堆头费、促销费用都不足，何况终端的费用和消费者的拉动等费用了，经过了三个月的艰苦工作，区域经理和经销商互相扯皮，造成市场的铺货率严重低下，同时有因为没有费用拉动终端和消费者，使仅有的少数有产品的售点直接找经销商退货，经销商则将所有的问题推倒区域经理和公司身上，要求公司退货； 　B思路的区域经理因为给经销商的利润空间较高，经销商则积极鼓励自己的销售人员销售产品，一时间受到利益的驱动，销售出现一片红火的局面，但是因为经销商唯利视图的心理，将利润紧紧的抓在自己的手中，而区域经理这里用于投入到市场的费用有限，顾到这里又忘了那里，两三月以后艰难的在市场上运作； 　C思路的区域经理在经过两个月的辛苦工作后，各城市的经销商总算确定下来了，接下来的重点就是终端网络的建设，因为计划有45%的费用投入到终端，这位区域经理就利用一系列的活动，如陈列费、堆头费、进场费、买店费等一系列的费用和在经销商的配合下，终端的铺货率达到了快、高、稳。接下来就是消费者的拉动，利用预先计划好的50%的费用和公司、经销商的协同配合下共同拉动消费者，刺激消费群体。最后该区域经理将终端和消费者最大化的激励和刺激起来了，销售量稳定的急剧上升，而经销商也随着销售的上升，利润越来越大，信心也越来越高。 　通过以上的案例说明一个行知有效的渠道整合方案就是利用产品和企业的核心竞争力和产品的功能诉求点，利用一切可利用的资源，达到最终消费者的长期购买（消费）目的。 　1、时刻关注消费者的动态，想消费者之所想，以满足消费者