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合同签订环节 签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟订合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。 在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强制指标进行对应管控，且不允许重复被其他同选择，这样防止重复计算易发生成本，解决已发生成本虚高的问题。 合同签约审批时会存在两种情况： ● 合同金额规划金额 需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单；合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划，合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。 示例： 以表6-3-2编制的合约规划为例，如果主体工程合同，本次签约金额为200万元，有三种情况： 情况一：合同范围与合约规范相同，则多出部分50万元为节约，进入规划余量，数据变化如表6-3-3所示。 情况二：如果主体工程合同，本次签约金额为200万元，如果合同范围只是原合约规划范围一部分，则多出部分50万元形成为新的合约规划，为原合约规划的子级，其规划金额为50万元（表6-3-4） 情况三：如果预计该合同后续会有变更和签证的发生，则可以将该50万元列为预估变更，以指导后续变更或签证的发生（表6-3-5） 提示：预估变更作用 提前预测已明确要发生的变更，当实际变更发生时，需要确认变更是否在预估范围内，如果是在预估范围内，则直接扣减相应预估变更金额从而可以知道变更的实际发生，并且对变更的提前预估金额，可以使动态成本预测更准确。 合同金额规划金额 同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单。 合同执行环节 在合同执行环节，当进行变更申报时，确定该变更（签证）是否该做、值得做，需要评估该变更的预计金额。如果合同签订了预估变更，在合同发生变更时需要确认此次变更是否在预估变更范围内，如果没有做出预测，则需要考虑是否有对应的规划余量，可达到变更“事前控制成本”的目标。 当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。 最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本和无效成本的情况分析。 合同付款环节 首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。 3.月度资金计划是成本资金控制关键 随着地产行业的逐步规范和政府严格调控，地产企业逐步重视资金的提前计划和安排，通过对资金的合理安排，可以减少资金占用，提高资金使用率，降低资金成本，更重要的是可以防范企业的现金流风险。 月度资金计划的基础，有着十分重要的作用。地产企业要求各职能部门及时上报资金实际发生的情况，修订未来的资金安排（有的是三月滚动，有的是年度滚动）。地产企业的资金计划，根据涉及的时间周期，可以分年度资金计划、季度资金计划以及月度资金计划。 一般而言，月度资金计划的范围主要包含项目成本类的资金计划，即合同付款及相关费用计划。对于销售收入资金计划、投融资计划等，可以通过全面预算管理手段进行，不在成本管理的月度资金计划中体现（图6-3-7） 说明两个概念：计划内付款、计划外付款。 计划内付款：付款计划走月度资金计划的九十九计划内付款。 计划外付款：付款计划没有走月度资金计划，直接走付款审批流程的就是计划外付款。 地产公司付款基本上都需要做月度资金计划，只是有些公司管理得严格，有些公司管理得不严格。但从管理的角度来讲，资金计划应该成为款项支付的控制条件，没有报资金计划的付款审批流程应该较有资金计划的付款审批流程严格得多。 那么，月度资金计划什么时候做？由谁来做？其关键是什么呢？ 【标杆分享】某企业的月度资金计划操作规范 编制计划：各职能部门对本部门负责的合同在签订时制定付款计划，每月修订当前月份之后的滚动资金计划，对于还未签订合同但预计会有付款的，需要预测合同签约时间，同时编排资金计划； 资金平衡：每月月底（一般在25号左右）在分公司，由计划财务部组织各职能部门召开资金平衡会议，进行资金内部平衡，并提交集团审批；每月月底或本月月初在集团，由计划财务