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思想领导者-我的精益生产观 ?? ???? 这篇标题为----“思想领导者 --- 我的精益生产观”的文章---是由美国工业周刊杂志Dave Blanchard 采访James Womack (他是《精益思想》和《改变世界的机器》的作者)的记录，它发表在2007年12月。详情可参考以下链接/ReadArticle.aspx?ArticleID=15336 采访者: 如果我们不仅仅局限在汽车制造公司的话，在美国哪家公司在精益方面做的最好呢？是否有哪家美国公司擅长于做精益，或在这方面与丰田接近？Womack: 精益这个系统中实际上有5个组成部分。工厂这部分是大家都能看到的，产品开发这部分就很难看到，以及供应商管理这部分，还有客户支持这部分才刚刚开始，就更难看到了，（在我和Dan Jones合著的那本书《精益解决方案》中，我们尝试这让人们对此有所了解）最后是一个管理体系部分，它是关于经理应该做什么以及你应该如何整合公司。所以当你环顾四周的时候，你会迷惑不解为什么有的公司能够做的非常好。如果你注意观察丹纳赫（Danaher）这个在过去的25年里比通用电器更成功的公司，你会发现它是靠收购成长的公司。他们收购那些在技术方面强但在管理方面较差的公司,有的公司创始人想要退出，然后便试图将其纳入丹纳赫的不同部门。丹纳赫有一套政策管理系统，学自前丰田专家，但非常有效。它十分简单-----有人说如同常识-----但在业务统筹方面的确十分有效。他们极其善于管理工厂，所以他们的工厂看起来非常棒。而且他们也十分擅长产品开发部分的工艺设计。现在我们整个国家到处都是改善顾问，而如果像丰田那样从一开始就投入正确的生产流程的话，那么几乎所有的这类改善都是可以省掉了。改善对丰田来说就象狗的尾巴一样，几乎是微小一部分，而对美国的方式来说这几乎是全部-----让我们做些改善吧。因此丹纳赫公司非常擅长政策步署---全面管理这部分。他们能很有效地运营工厂，他们也能很有效地以工艺流程来生产，这就不需要再做许多改善，至于他们在供应商管理以及客户支持方面是怎样做的我不得而知，但我推测他们做的还不够。???? 你可以找到一个像丹纳赫那样非常成功的公司——它现在是一个营业额在120亿到140亿美元之间的公司----- 一个一直都在认真学习丰田的公司。他们现在乐于谈论这些。不同于公司的原总裁George Sherman，公司的新总裁Larry Culp其实乐于如此谈论。这是一家几乎与汽车无关的公司的很好的例子。他们在19世纪80年代末90年代初开始了引擎制动系统，但从那以后他们其实再也不是一家汽车公司了。他们生产各种设备，大部分是各种一流的产品。他们销售到保健业和建筑业等等。???? 你现在所看到的是一个为数众多的亮点，一个为数众多的人，他们可以经营他们最好的工厂并确实能做的非常好，他们可以从事他们最好的业务单元并做到优秀。他们向各个行业证明了所有这些方法都是可行的，顺便说一下，我们还没有遇到不能应用的。但是如果你想找到整个行业去验证，那是很难的。我们能看到很多部分精益的业务，但整体精益的方式的业务就不多。我想说的是丹纳赫公司也许是最接近精益的公司。因此这个大奖依然在那里等待着某人来领取。当然丰田公司仍然在进行这一领域的突破，这一点与1998年的波音公司在某种意义上来说没什么不同，丰田目前所面临的约束问题：不是供应商问题而是管理问题-----即丰田能否培训足够数量的年轻经理来领会它的经营方式并一直按照他们过去独占鳌头的管理方式走下去？???? 尽管丰田仍需为继续保持他们的领先地位而努力——坚持不懈。正如我们通常在MIT所说的那样，当今的趋势是世界步入了精益的方向。而不再朝着相反的方向前进。一部分旧的系统走到了它们的极限，再也无法前进。人们发现一技术重复是多么简单——或是软件，或是硬件——将不太可能有持续的优势。因此替换物失败了，而在精益的世界里产生了无数的光点。历史正在朝着我们的方向发展。我想说尚未发生的是在这个新兴的宇宙之外，我们还没有把所有的分子都聚合到一个点来点亮一些真正的恒星，也就是说越来越多的像丹纳赫那样的组织正在兴起。我们有一些光点需要在业务内合并，并从而为真正的迸发做好准备。时代将你置于不同位置并且证实了你完全可以在整体业务上应用精益。 采访者: 关于将来的趋势，《改变世界地机器》这本书显然是关于汽车工业的。到2007年的今天，有其他的工业更好地采纳精益的方式吗？任何工业都可以利用精益生产吗？Womack: 当我们在1990年开始的时候，对于精益的想法是这样的：“对，你可以将精益用于汽车工业，因为它属于大量/少品种的生产。”嗯，你可以这样讲，但并不完全是事实。一个关于丹纳赫 (Danaher) 成就的有趣事情是丹纳赫公司中没有一个量产的公司，这些公司经