转型之惑-纺织服装行业2011年投资策略(DOC 18页).doc

当今我国的纺织服装制造业受到要素成本持续上升和人民币持续升值等压力，利润水平几乎已经压缩到了无法忍受的地步。就在上游企业夹缝中求生存的同时，我国品牌服装市场却呈现出了欣欣向荣的局面，各类品牌不断涌现，其中不少品牌都实现了快速成长，品牌运营商的盈利水平与上游企业相比更是天壤之别，毛利率水平达到40%甚至更高水平的企业比比皆是。据我们了解，2011 年或将有近20 家品牌服装企业登陆A 股市场，品牌服装在纺织服装行业的比重将大幅提高，全行业的投资逻辑与投资机会也将进一步向品牌倾斜。基于上述判断，我们上调对纺织服装行业的评级至“看好”，维持对品牌服饰 “看好”评级，维持对纺织服装制造 “中性”的评级。 ? 从直观的感觉来看，大家通常认为在这种行业发展态势下，制造型企业向下游的品牌市场转型是明智之举，可以发挥自身的制造、设计等优势。但经过对品牌市场竞争力的研究，我们认为纺织服装制造企业向品牌市场拓展并不具有太多的优势。在扮演了多年“世界工厂”的角色后，我国的纺织服装制造企业普遍形成了僵化的“制造情节”。“制造情节”抑制了企业向品牌商转型的进程，主要体现以下几方面： 重视产品表达能力而轻视营销表达能力： 纺织服装制造企业通常更加重视产品本身，将终端消费市场的反应与产品品质、设计的优良简单、直接地联系起来，而轻视了渠道和品牌的力量。OEM 企业的领导经常讲到“某某大品牌的东西一直是我们生产的，现在很多设计也委托我们来做，我们的产品也应该卖到差不多的价钱”，而我们认为，大品牌之所以能够卖到高价格并且被消费者认可，主要是其通过品牌建设赋予了产品更多的符号属性，从而满足了消费者更多精神享受的需求。 纺织服装制造企业面对的客户主要是以企业为主体的购买群体，该群体主要关心产品质量、产品价格、交货速度等因素。而在终端的品牌服装消费市场，消费者普遍具有对产品的质量鉴别能力不强；重视消费发生的地点、环境；重视消费过程的舒适、便利等特点，这就要求企业要有较强的终端渠道管理能力，而这正是制造型企业所缺乏的。 销售费用的投入较为保守： 制造环节的投入主要是机器设备、厂房等固定资产的投入，而品牌的打造则更多的需要广告宣传、商业租赁等销售费用的投入。这类投入如果方法得当，对品牌的影响力将有很大的提升，但如果操作不合理，则有血本无归的风险。因此，对于品牌、渠道建设经验匮乏的制造商来说，大规模的销售费用投入将形成较大的风险，因此企业普遍在此方面的投入较为保守，而销售费用的投入对于品牌在终端消费市场的形象建设来说又是至关重要的。 不具备完整的设计环节： 在设计能力方面，虽然部分制造企业已经实现了OBM 的经营模式，但其设计能力往往是集中在一种或是几种类型的产品上，难以支持一个独立服装品牌的完整设计环节。 ? 1．破解品牌服饰生命周期的密码 1.1 细分行业的成长初期是介入良机 处在成长末期或是成熟期的细分行业中各品牌的竞争相对较为激烈，销售、运营、品牌建设等方面都已形成较为成熟的体系。处在成长初期的细分行业由于需求总量较小，需求增速较快，各品牌间的竞争并不激烈，行业总体在营销、服务策略上有很大余地，在此阶段，行业可以容忍对渠道管理、品牌管理、设计研发相对较弱的企业生存。而随着四分行业的不断成熟，行业竞争逐渐激烈，企业也在不断的学习、积累终端营销的经验。 ? 1.1.1在子行业成长初期转型可有效规避渠道管理能力方面的劣势 由于自营渠道的建设需要较高的资本投入，因此品牌初创通常采取以加盟为主的渠道拓展模式。通过观察我们发现，子行业的成长初期，在品牌商与加盟商的合作中，品牌商往往占据相对强势的地位。 ? 1.1.2在子行业成长初期转型可有效规避设计能力方面的劣势 制造型企业在设计环节方面，具有创新意识弱，设计款式单一，设计理念与市场脱节等不足。在子行业的成长初期，产品的款式、类型相对较少，因而此阶段转型的企业在设计环节的劣势并不明显。 ? 1.1.3诸多成功品牌均是在子行业成长初期创建 我们纵观国内目前已经具有一定品牌影响力的企业，有不少是在子行业成长初期进入市场的，如商务服饰行业的雅戈尔、杉杉、七匹狼；如运动品牌中的李宁、安踏等；如户外用品行业中的探路者；如时尚服装中的美邦服饰、真维斯等；如品牌家纺行业中的罗莱、富安娜、孟洁、水星等。 ? 我们认为，安踏实国内比较典型的在细分行业成长初期转型成果的案例。安踏原先是为耐克、阿迪代工的一个大制造型企业，最终脱胎于OEM 模式的安踏在创建自主品牌上取得了换骨式的成功。亚洲金融危机前，安踏和晋江的许多鞋企一样为跨国公司生产运动鞋，是一个普通的OEM 工厂，1994 年前后，安踏的销售额仅有几百万元，利润更是小得可怜。一方面是受制于人的OEM，一方面是国内市场的巨大空间，安踏老总丁志忠确定了打造自主品牌，开拓国内市场的发展思