设实计人员分层培养方案.docVIP

设计人员分层培养方案 一、现状分析 （一）、设计人员业务水平层次划分不清晰： 目前，公司对设计人员的划分较粗，基本上是从个人的工作经验、工作角色、工作年限、职称等方面粗略地划分高级、中级、初级三类，没有对各层次的具体业务能力做严格要求；在项目执行过程，容易出现因人搭建项目，而非因能力构建项目组现象的发生，从而导致了各项目组实力不均，严重影响设计质量的稳定性及生产效率的提高。 （二）、不敢放手让资历较浅的员工独立去工作： 在实践中有针对性的学习、在主动学习中自我提高是能力成长的唯一捷径。实际上，中低级的设计业务对人员能力要求并不高，只要具备最基础的专业知识即可。造成不敢放手让新员工独立工作的主要因素有以下几项：1、缺乏详细的业务操作指导书，导致新员工独立工作时产生盲目性及无从下手的感觉，同时，这种盲目性又导致了工作结果及质量的不可控。2、缺乏明确的远程技术支持保障体制，从而导致新员工在现场独立工作时出现的问题不能及时解决。3、缺乏严格审核制度，新员工在工作过程中肯定会出现很多问题，但是，只要我们严把层层审核关，最终的设计质量还是完全能保证的。 （三）没有明确层次晋升的渠道和考核手段。 目前，部分员工缺乏主动学习、自我提高的精神，严重依赖师傅的言传身教，存在明显的以时间换资历，从而达到层次提高的目的。 （四）较高水平人员缺乏能力继续上升的渠道： 因为我公司成立时间较晚，承揽具有影响力的大型项目较少，从而导致我公司较高水平人员缺乏接触业界新技术、新思维的环境，有碍于创造性的开展工作，不利于在业界扩大知名度。 （五）、公司的培训工作做不到全面监管 1、培训中心无权调配内训师开展工作，请内训师去授课必须在其工作空闲的条件下进行，部门人头指标压力使内训师出去讲课有困难，内训非常被动。 2、培训是提高劳动效率的直接手段。一些部门或分院领导对培训还不够真正重视，表现为不积极为学员的培训创造条件，公司安排的培训不能参加或培训期间随意撤回学员。后果一是培训资源浪费；二是疲于应付工作，员工的设计质量和劳动效率不高。 3、一些员工满足现状，不求上进；抵触跨专业学习，不想拓展知识面；被动学习，积极性不高。 4、一些授课老师的培训技巧和演讲水平有待提高。表现上课无激情、枯燥、无互动点，不能脱离PPT等。 二、拟划分的层次及各层次应具备的能力 结合公司制定的岗位序列，拟采用如下几个序列来分层培养 （一）、高级专家 在业界（国内、国际）具有高度的知名度、正高级以上职称（或类似国家最高级职业资格）、享受政府特殊津贴、主持完成过国家级重点项目的规划咨询类项目、主持完成过国家级重点建设项目、荣获过国家级优秀设计奖项、在国家级刊物上发表过论文、出版过专业论著。 （二）、专家 在业界（国内、省内）具有较高的知名度、高级职称（或类似国家最高级职业资格）、主持完成过省级以上重点项目的规划咨询类项目、主持完成过省级以上重点建设项目、荣获过国家级优秀设计奖项、在国家级刊物上发表过论文。 （三）、高级设计师 高级职称（或类似国家最高级职业资格）、主持完成过省级以上重点项目的规划咨询类项目、主持完成过省级以上重点建设项目、荣获过省级以上优秀设计奖项、在省级以上刊物上发表过专业论文。 （四）、设计师 能够独立完成勘察、制图、概预算、技术方案制定等设计工作；能够独立完成科研、规划、项目评估等咨询类工作；具备良好的项目管理能力，具备带领团队工作的能力；主持完成过市级以上建设项目；具备设计审核能力。 （五）、助理设计师 能够独立完成勘察、制图、概预算等设计工作；能够在项目经理的指导下进行技术方案的制定，具备良好的语言组织能力及逻辑思维能力，能够掌握本专业基础理论知识。 （六）、设计员 能够在他人指导下完成勘察、制图、概预算等设计工作。 三、人员层次培养的总体方向及原则： 明晰层次界限、确定提升目标、建立晋升通道及认证考核机制；强化设计质量审核流程、优化远程技术支持体系，在严格的质量保证体系管控下，为员工在实践中自我提高创造环境。建立各层次人员培训体制，加强对培训效果的考核。 四、拟采取的措施 （一）、对中高级人员（高级设计师及以上）的培养： 1、与运营商、著名厂商及研究机构建立人才交流、培养机制，敢于在此方面进行投入。 2、增加中高级人员与业界同行沟通、交流的机会，支持员工参加业界各类协会，逐步提高员工在业界的知名度。 3、鼓励员工获得国家级职业资格证书。 4、鼓励员工进行专业论著的创作及发表。 5、加大与顶尖设计院的合作，可以考虑无偿为其承揽的大型项目提供人员的方式，为我公司优秀设计人员创造参与国家级项目的机会。 6、从战略角度出发，争取更多的大型项目的承揽，为员工的成长提供实战的环境。 （二）、对中低级人员（设计师及以下）的培养： 1、加强各专业基础知识的培训工作； 2、充分放手