远洋地产的变法 去组织化 人际附于事 背包提效.docxVIP

远洋地产的变法：去组织化、人附于事、背包提效导语：地产行业迎来分水岭，一场以提效为关键词的变法，正被视为未来五年，远洋转型成功的底气和保障。经济观察报 记者 宋磊 实习记者 赵恩澈?“要重新用创业的精神，作为远洋地产整个变化的起始。”3月底，远洋战略流程中心总经理樊海云对外释放远洋地产2015-2020第四步发展战略，代号“海鸥Ⅳ”。重提创业，这一年，远洋地产22岁。地产行业迎来分水岭，这点远洋地产总裁李明在2013年便有预感。同年提前研究第四步发展战略，应对市场变化。而“海鸥”在远洋内部，是极重要行动的代号，“海鸥Ⅲ”指引入中国人寿为大股东，重塑股权治理结构，“海鸥Ⅱ”是用信息技术梳理内部经营管理流程，“海鸥Ⅰ”则为远洋上市。三次行动，分别诞生于2013年、2009年、2007年。房地产行业增速和利润的黯淡影像，投射到每家历经野蛮生长的房企身上。根据万科测算，其过去二十年业务规模复合增长为30%，未来十年这一数字约为7%。2014年远洋地产毛利率降至21%，协议销售总额增幅降至12%，两项指标创下2008年以来最低值。依靠单纯的住宅开发，做100甚至200个项目以数量取胜，这种房企传统的发展思路，已经被“李明们”逐渐抛弃。那么问题来了，如何破解增长难题呢？去年远洋营收增长25%至389亿元，物业开发占9成。按照“海鸥Ⅳ”计划，远洋将由增量开发转为综合运营，将由住宅开发、不动产开发投资、房地产金融、客户服务业四元业务支撑，权益资本分配4:3:2:1。最终5年内，销售额将过800亿元。远洋地产还进行变革，提升效率：2009年推动“海鸥Ⅱ”，2014年9月上马“背包人”制度。通过信息工程，梳理项目开发17000件事，权责对应到人。取消地域和编制限制，引导员工多“背包”，按量与质进行评价、激励。同样是提升效率的目的，万科通过员工持股和项目跟投，实现员工激励；远洋则取法信息系统权责到人，激发员工潜力。让员工成为股东一事上，李明持保留态度。但他呼吁“人依附于事”，一年要在远洋提及20余次。而非依附组织，组织正成为工作效率的阻碍，远洋要去组织化。这场以提效为关键词的变法，正被视为未来五年，远洋转型成功的底气和保障。当然，是否能真正导向成功，还要留给时光检验。“背包”“最碍事的就是组织。”李明说。上述论断的语境，是他在2006年便发现，所有企业工作质量和效率出问题，都有一个病根：组织限制。李明举例，做任何事，事情是人做的，但人首先被归到组织，以组织结算成绩。奖励也由组织分配，往往又考虑平衡，难做到事事对人，激励打折扣。有没有办法去组织化，挖掘每个员工的战斗力呢？李明的答案是，人依附于事。2008年，彼时，樊海云还在金地，推动电子商务的小规模变革。但他以事为中心的管理理论，却少有企业老板支持。一位知情人士称，他的这套理论，经历了若干东家，但多因没资金、没耐心、或阻力太大而终止。而当年，李明的想法在房企老板里，算是超前的。李明找到樊海云，双方一拍即合，只用了8分钟便将事情谈拢。当年，樊海云入职远洋。樊海云回忆，李明和自己说，“你迟到了两年”。“海鸥Ⅱ”在第二年启动，李明敲定了大思路——人依附于事，由樊海云推动。将每个人直接和每个事项连接，最难的关卡也就变成了一个：操盘一个地产项目涉及事情众多，要利用庞大的信息系统，把每件事的权责梳理清楚，并划给个人，而非组织。这是个漫长的过程。直到2013年，“海鸥II”38个业务流程上线，涉及物业管理、财务、秘书行政、招采合同、销售客服等职能。2014年9月，所有流程全面上线。当然，这个抛掉组织的过程阻力重重，亦有人因此离职。而在李明的支持下，“海鸥Ⅱ”盼来了收效。依托“人依附于事”的思路，过往公司流程繁琐的公文的提交发布与修改不见了，大量城市公司甚至只用一人便可搞定公文合规性审核。同时，2013年销售及市场费用占营业收入比2.5%，同比下降0.8%。行政费用占比下降0.8%，财务费用下降1%。基于“海鸥Ⅱ”的良好基础，“背包人”制度在去年启动。每个背包，代表着一个事情的责任，通过引入评价和激励体系，由过去的按组织分配完全改为按人分配，解决员工极致努力的动力问题，从而提高节点达成率和整体企业效益。一个远洋地产的项目自拿地开始，便被划分出17000件事，涉及项目的每个人对应不同的待办任务。在“海鸥Ⅱ”的系统里，每个待办背后还有操作指引，标注事情应如何办，办完提交怎样的成果。这就让每件事都有人负责并实时跟踪。这比传统项目管理模式多的优势是，每件事都有人管，事和责任透明，责任人不做完任务就挂在系统待办内，让人天天惦记；利用技术，远洋还将60个在建项目，所有人在做的同类型的任务做正态分布曲线，不同员工完成任务的周期和质量对比排名，一目了然。相对应的，背包人的分配和激励方式亦变化。每名员工一年背了哪些包，做的所有事情会