《高管报告》总第373期.docVIP

●商业评论 1 人格特质为体、能力为用 1 看透浓雾般的未来 4 管理大师普哈拉生前重要演说 6 ●管理研究 8 利用研发部门重塑公司 8 附文一 帕罗奥多研究中心：计算机革命的发源地 18 附文二 施乐如何重新设计复印机 19 ●商业评论 人格特质为体、能力为用 按：企业是人的组织，人去则止。对高管人员而言，其用人哲学决定着企业的人才文化和企业特质，对竞争力的重要性不言而喻。台企联强国际，是亚洲第一大的资讯通路集团，有三十年历史，总裁杜书伍是个儒将，但心思细密，长策略，善营运，印象特别深的是，几年前有一篇文章介绍联强如何省成本提高营运效率，他本人亲自测量办公室走道桌与桌间的间距，并把间距定在了70厘米。在用人层面，他亦感悟至深，有一套“人格特质为体、能力为用”的独特选才哲学，我们通过下面的对谈可以分享其核心思想。 台大副校长汤明哲（以下简称汤）：“选才究竟是IQ重要？还是人格特质重要？”有一派讲法是，人才是钱可以买到的，但忠诚不能买到，所以什么IQ、EQ都不重要。 联强国际总裁杜书伍（以下简称杜）：这种是西方的文化，认为金钱万能。东方不是这样。 □ IQ包括哪些能力？怎么测？ 汤：对，对。可是你看西方的3M又不一样，这家公司培养人才以建构组织能力，讲组织由人才组成（Building People to build organization），慢慢把人才给培养上去，这是第二种。第三种则是台湾企业的普遍想法，“反正人才很容易跑来跑去，”所以用完即丢，为了把事情做出来，IQ比较重要，反正EQ是“我改不了的。”到底选才，你看重什么？ 杜：基本上我是比较东方思想。用人如果是买来的，他会随时都在算计着下一个买盘哪里比较高，你没有办法交心，即使买到，也只有短期效应。 很多西方的企业是用制度去Backup（支持），但是常常在重要位置的人会以很积极的，我们称之为有“突破性”的做法，去操弄制度，结果损害长期利益，从美国安然案之后，这种例子太多了。不管是培养或是找来的人，关键都在于怎么样找基层干部与中阶主管，把他培养成高阶主管；毕竟，如果真的找高阶主管进来的话，他要去改变、适应新企业文化的能力其实也比较弱。 我们觉得人才必须检核三个面向，其中，能力可以视为广泛的IQ，包括“五大习惯”与个人的判断力、经验历练、学理逻辑、涉务性（涉及广泛事务的兴趣或习惯）的综合。 这五大习惯，第一个是思考、第二是系统、第三是结构、第四是整理、第五是分析。系统是指搜集完整的资讯，使决策时不会遗漏；结构则是指将资讯分门别类，了解其主从先后等逻辑关系。如果用电脑打个比方，判断力是CPU（中央处理器），五大习惯就是软件，至于你的历练，就是你的Data Base（资料库）。 汤：听来五大习惯是高层思维的过程，有整体的视野、有结构，把因果的关系想得很清楚。然而，这是考试也考不出来的东西！ 杜：是。我们有一套方法，第一个会去考IQ，我们目前大概是选择前25％的人。 汤：不高。大概大专毕业就差不多25％了。 □ EQ没标准答案，要怎么评断？ 杜：太高也不好，中国人的哲理讲，物极必反，有一个很大的优点，相对的就会有很大的缺点出来。 所以，我们选出IQ前25％的人之后，再用口试去判断，这个人是不是在动脑筋？他的“五大习惯”有没有养成？成形到什么程度？为什么讲五大习惯，不是五大能力？因为先有习惯，才会有思考能力。假若你的五大习惯不好，你走过的经验历练，会走过不留痕迹。 人格特质则是价值观、成熟度、与人互动等要素构成。“积极度”说来，是人格特质的一部分，特别拿出来，是因为如果积极度是零的话，能力、人格特质再好，你可能要修行去了……。 人格特质这种东西，就像大学联考一样，有高标，有低标。依照不同的工作性质，不太一样。比如说你是业务，那人格特质中“与人互动”他要有；像财会，不能找个粗心大意的人来做。 不过，人格特质这东西，是消去法，你没有办法选到最好的。如果有一种特质很好，回头一定会看到很差的。比如一个会积极突破的人，但他如果到处闯，是莽撞蓝波型的，那就……。所以消去法要把那个（特质）太严重的去掉。就是说，人格特质一定不能选到最差的，在这基础上，你再去选能力。 汤：所以你的讲法是，EQ是最低标准，能力越高越好？ 杜：EQ只要不造成伤害，能work就好。 □ IQ、EQ无法兼具，如何取舍？ 汤：也有人的讲法完全不一样，有人说IQ是最低标准，EQ要越高越好！事实上，主流的讲法是，如果你IQ不好，EQ好，可以利用别人的IQ帮你做到你要做的事，你的讲法听起来，是非主流。这有趣。 杜：人不是圣人，重点是，你不能有重大缺点，你不必很好，但你不要很坏，像是没有诚信。有的人格特质的缺点，是会影响大局的，有的不影响。 人格特质会变的，假使你的五大习惯很好，你想通了，你的EQ也会