合理定岗定编,提升组织效率.docx

合理定岗定编，提升组织效率定岗定编是企业岗位管理的基础工作，也是一项难点，尤其是非手工操作无法实行劳动定额的岗位，更是因为缺乏科学合理的理论依据而让定岗定编沦为“拍脑袋”工程，更有一些企业挂羊头卖狗肉，借定岗定编之名行裁员减员之实，让员工怨声载道，认为定岗定编就是裁员的代名词，从而对定岗定编工作充满了排斥和抗拒。但是企业要增效，就要合理配置人数，定岗定编工作势在必行。那么，究竟什么是定岗定编？定岗定编有什么作用？对于非制造企业定岗定编能不能做？应该怎么做？有没有一套科学合理的方法论可以放之四海而皆准？这成了很多企业HR颇为头痛的问题。太和顾问认为，定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，定岗是设计组织中的承担具体工作的岗位，而定编是设计从事某个岗位的人数。在实际工作中，定岗和定编是连为一体密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，也是处在不断探讨之中的一个问题，虽然有很多种方式可以进行定岗定编工作，但是它并没有一个固定的模式，企业要根据自己的情况在不同的时期采用不同的方法。下面我们来探讨一下定岗定编的常用方法。首先是定岗设计，岗位设计是把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次，通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。由于岗位是承接组织战略的最小单位，所以岗位的设计也应该藉由企业战略目标开始层层分解而得出（如图1）关键路径…………图1 战略分解 由图1以看出，岗位的设计和企业战略、管控模式、组织架构及工作流程均有非常密切的关系，每一个因素的改变均会带来最终岗位的配置变化。在岗位设计的过程中，需要注意以下几个原则：首先是因事定岗，因岗设人原则，不要颠倒了“先设置”岗位和“后配置”人的关系；其次是岗位划分依据合理及岗位数量合理原则，既考虑专业化分工协作，又要考虑人力成本，同时兼顾岗位之间的信息传递，减少“滤波”效应，降低沟通成本，提高组织的战斗力和市场竞争力；第三是内控原则，不能一味的合并相似职责和岗位，还要注意必要的职责分离，形成横向和纵向相互监督制约的关系；最后是岗位工作结构合理，工作量饱满，通常我们认为一个岗位的日常性工作占总工作量（日常工作+阶段性工作+临时性工作）的一半以上，则视为工作结构合理，岗位工作饱和度达到50%以上，则岗位设置依据充分。在岗位名称的设计上，我们通常会采用“性质+位置/职务”的结构命名，如薪酬经理，绩效主管，人事专员等等。岗位名称要能够真实、客观的反应岗位的主要工作内容及在企业中的位置，设计时要注意避免以下几个误区，一是职务过于夸大。比如笔者曾经有一个客户，对于岗位名称，尤其是职务管理非常随性，他们认为，如果给不到员工更有竞争力的薪酬，就应该给他们一定的“江湖地位”。于是在该公司“总监”漫天飞，一个中心的老大叫总监，一个部门内也设有总监，部门下面的科室同样设置总监的职位，甚至在一个只有两人的工作小组，也由一个总监一个专员组成。导致同样是总监，其薪酬相差数倍之远，甚至很多总监比经理、主管的薪酬都低，给人力资源管理带来相当大的难度；二是标新立异，名称不够规范。虽然说不同的行业和企业都有自己的行业标准和通用标准，无法完全统一起来，但是大体上还是有规律可循的，例如在日资企业和台资企业中，课长、协理名称比较多，国企和事业单位的部长、科长也是通用叫法。但是“省长”这样的职务出现在一个企业就太过另类了。经了解，省长指的是这个销售驱动型的公司在各个省的销售总负责人，通常在行业中，这类岗位被称为“大区总监/经理”或“区域经理”，被称为省长大概是独此一家吧；三是名称不够统一，这里的统一指的是同一个集团/公司不同分子公司或事业部之间，从事同一类工作的岗位被赋予了不同的名称，比如同样是在销售部门负责订单跟进、合同执行、款项催收的工作，在A产品事业部称为销售助理，而在B产品事业部就被称为客户专员。这不仅人为增加了岗位名称的数量，加大了管理的难度，还为员工在不同事业部的轮岗制造了管理障碍，增加了管理成本。岗位设定之后，就要开始考虑企业中每个岗位应该配置多少人，这就是定编 的概念。定编通常有以下几种常用方法：一、经验预测法经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法，就是用以往的经验（考虑现有的人员数量、业务规模、市场/产品/服务等变化因素）推测未来的人员数量需求。例如某企业前年年产值3个亿，总人数为40人，去年产品线不变，年产值4个亿，人数为60人，明年也不准备增加产品线，销售目标为5个亿，那么根据前两年的情况，预计明年总人数为80人。经验预测法的优点是操作简便、方法简单，缺点是准确性差，只考虑了企业内部的变化因素忽略了外部大环境的影响，并且此方法无法适应企业