第16章供应链协调管理.pptVIP

* * 回购契约 回购契约的基本过程 ： 供应商公布批发价格w和回购价格b 零售商决定订购量q 制造商生产或采购q单位产品(边际成本为Cs)运送给零售商 制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品 回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，例如配送书、杂志、报纸等 * 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 回购契约的主要问题 如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率会降低 返回货物将产生运输成本 非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性 使零售商推销商品的积极性下降 如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致长鞭效应 * 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 收益共享契约 收益共享契约的参数 θ表示零售商所保留的收益份额 w≥0，表示制造商出售商品的批发价 收益共享契约流程 由制造商决定收益共享的条约 零售商购买q单位的商品，付款wq 制造商生产和运送q单位的商品 零售商获得∏R (q)的收益后，把(1-θ) ·∏R (q)给制造商 * 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 最低购买数量契约和最低购买价值契约 最低购买数量契约 厂商在期初时作出承诺，它将在一段时期内至少向供应商购买一定数量的产品，供应商根据购买数量考虑给予一定的价格折扣，购买产品的单位价格随数量的增加而降低 带柔性的最低购买数量契约是供应商对厂商以折扣价购买的数量上限加以限制，通常表现为最低购买数量契约的一个百分比 最低购买价值契约 最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买价值契约适用于多种产品购买 * 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 柔性分期购买契约 柔性分期购买契约对契约期限内各时间段的购买都有要求，根据分期承诺和柔性的特征，这类契约采用不同的方式 厂商获得了柔性就必须付出额外的成本 柔性分期购买契约模型的计算相当复杂，在实际中应用的难度很大 柔性分期购买契约模型使得购买方在各期期初给出了下期的预期承诺，供应方的风险有所降低，同时也迫使购买方加强市场决策，与供应商的信息交流亦得到加强，供应链的效率得到提高 * 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 带期权的分期承诺契约 厂商承诺在未来各期购买一定数量的产品，而且它还向供应商购买一个单位期权价格，这个期权允许它在认为必要的时候按规定的价格购买一定额外的产品 通过期权厂商获得了调整未来定单的权利。期权实现了激励与约束相结合和委托代理双方的短期利益和长期利益的结合 * 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 其他供应契约 数量柔性契约(Quantity Flexibility Contract) 供应商对退货提供全额退款，只要退货的数量不超过双方约定的量 销售折扣契约(Sales Rebate Contract) 在商品销售超过一定的数量后，供应商对这种产品提供一个折扣,由供应商支付给零售商 * 《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 本章完 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 物流与供应链管理 ????????????????????? 主讲人：余祖德????????????????????? 第一节 供应链协调问题的几种表现形式 第二节 提高供应链协调性的方法 第三节 供应链的激励机制 第四节 供应契约 第五节 几种常见的供应契约 * 第16章 供应链协调管理 实例：供应链运作缺乏协调的损失 2001年4月16日，思科公司引以为豪的供应链发生了“大事故”——它发布警示性公告，称不久将报废价值25亿美元的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，是美国商业史上金额最大的一次库存注销。 错误的激励手段——奖励迅速交货的供应商。这使得供应商有极大的动机建立缓冲库存，而毫不考虑思科的真实需求。到了最后，思科已经无法迅速截断供应渠道中源源不断的原材料和半成品供应，只能采取“壮士断腕”的措施。 给所有企业上了一课：对供应链合作伙伴采用激励措施时一定要慎重再慎重。 如果对供应链成员的激励措施（incentive）是合理和协调的，即业务往来的风险、成本和收益在整个供应体系内得以公平地分摊，供应链就能有效运作。反之，就无法使供应链达到最优化。 事实上，激励手段不合理、不协调常常是导致库存过剩、缺货、预测错误、销售投入不够，甚至客户服务水平低劣的原因。 第一节 供应链协调问题的几种表现形式 供应链中的“需求变异放大”现象 曲棍球棒现象 双重边际效益 物料齐套比率差的现